کایزن به عنوان نظام پیشنهاد ژاپنی بر اساس فرهنگ و پیش فرض های ژاپنی طراحی شده است و اجرای اثربخش آن در شرکت های ایرانی، طبعا نیازمند تطبیق شرایط سازمانی است. نظام پیشنهادها در ژاپن بر اساس فلسفه بهبود مستمر و یک فضای رقابتی یک شرکت ها تکوین یافته است و اگر شرکتی از نظر مدیران و رهبرانش نیازی به رقابت یا بهبود مستمر نداشته باشد، اجرای این سیستم بیشتر به نظام های داخلی سازمان ضربه می زند و احتمال اثربخشی آن کمتر خواهد بود.
استفاده از این نظام مختص شرکت های ژاپنی نیست. شرکت های اروپایی هم از نظام پیشنهادها استفاده می کنند. به عنوان مثال شرکت زیمنس سیستمی به نام 3i دارد که دقیقا مشابه همین سیستم کایزن است.
رویه ها و دستورالعمل های نظام پیشنهادها در کتاب های مختلف منتشر شده است. یکی از کتاب های مناسب در این زمینه کتاب مدیریت مشارکت پذیر بر اساس نظام پیشنهادها می باشد. در این کتاب رویه ها به خوبی تشریح شده اند و فرم ها و دستورالعمل ها به صورت کامل و جامع آمده است.
سرعت عمل در اجرای نظام پیشنهادها، یکی از نکات کلیدی در استقرار و تداوم این نظام است. پیشنهادها باید با سرعت مطلوب، بررسی و ارزیابی شوند. سپس اجرا شوند و بعد پاداش داده شوند. یکی از ابزارهای مهم در تسریع در استقرار و پیاده سازی این سیستم، نرم افزارهای مناسب و قابل استفاده است و در کنار آن باید یک نیروی کارشناس مناسب هم به این کار تخصیص داده شود تا به عنوان دبیر نظام پیشنهادها در سازمان فعالیت کند. یکی از الزامات پیاده سازی سیستم های انسانی، اعتماد طرفین است و سرعت عمل در سیستم پیشنهادها –به خصوص در اجرای پیشنهاد- این اعتماد را قوت می بخشد. به همین دلیل در بسیاری مواقع، خود پیشنهاد دهنده، می تواند بهترین مجری برای اجرای پیشنهادش باشد و آن را پیگیری کند تا به سرانجام برسد.
برای پاداش های نظام پیشنهادها، باید سقف تعیین کرد. ممکن است که یک پیشنهاد ارزش افزوده بسیار بالایی برای سازمان داشته باشد،اما پاداش باید تا یک سقفی را به فرد پرداخت شود. چون این نامحدود بودن پاداش در این سیستم می تواند سایر سیستم های جبران خدمات در سازمان را نقض کند.
مشارکت دادن مدیران در ارائه پیشنهاد در نظام پیشنهادها (به عنوان فرد پیشنهاد دهنده و ذینفع)، معمولا توصیه نمی شود. وظایف مدیران حل مسائل و مشکلات بزرگتر سازمان و بهبودهای فراگیرتر است. درگیر کردن مدیران با مسائل ریز و کوچک در قالب نظام پیشنهادها، فرصت پرداختن به مساله های بزرگتر را از آنان سلب می کند.
پیشنهادها پس از مدتی، معمولا به سمت امور رفاهی کارکنان سوق پیدا می کنند و کارکنان انتظار دارند که در این قالب به نظرات آنان در امور رفاهی توجه شود. برای این قیبل موارد ترجیح بر این است که سازمان از طریق نظرسنجی از کارکنان برنامه های رفاهی خود را ارزیابی و برنامه ریزی کند و اگر پیشنهادی در این زمینه ها قرار است طرح شود در چارچوب نظرسنجی باشد. در این حالت پرداختی به کارکنان به عنوان پاداش وجود ندارد و در عین حال کارکنان هم توقع اجرای صد در صدی و کامل پیشنهاد خود را ندارند.
اجرای نظام پیشنهادها در سازمان ها، غالبا در ابتدای امر با سرعت و نشاط خوبی پیش می رود، اما پس از مدتی افول می کند. سازمان می تواند با پایش شاخص های نظام پیشنهاد، در زمان مقتضی هیجان لازم را برای رشد دوباره پیشنهادها به وجود آورد. بذر پیشنهاد، یکی از ابزارهایی است که به سازمان کمک می کند تا مجددا کارکنان را به ارائه پیشنهاد تشویق کند. منظور از بذرپیشنهاد اموری است که شرکت در یک زمینه خاص یا در محدوده یک دپارتمان خاص اجرا می کند تا کارکنان در آن زمینه پیشنهاد ارائه دهند. مثلا درخواست پیشنهاد جهت کاهش اتلاف زمان مونتاژ قطعه فلان.
یکی از ابزارهای تقویت نظام پیشنهادها در سازمان ها، آموزش کارکنان قبل از اجرای نظام و نیز آموزش های ادواری در زمینه تکنیک های خلاقیت است. کارکنانی که مشمول نظام پیشنهادها هستند، معمولا متصدیان مشاغل ثابت و تکراری هستند (مانند کارگران، تکنسین ها و ...) این افراد نیاز دارند برای بهتر دیدن محیط و ارائه پیشنهاد، آموزش داده شوند. بدون آموزش مستمر، نمی توان انتظار بهبودهای قابل ملاحظه در استقرار نظام داشت.