کارکنان به دلایل مختلفی سازمان را ترک می کنند. این موارد لزوما دلایل روشنی نیستند و بعضا به خاطر برخی از دلخوری ها و ناراحتی ها کارکنان مصمم به خروج از سازمان می شوند. برخی از موارد که در تحقیقات به عنوان مهم ترین عوامل محسوب شده اند، عبارتند از:

• تغییر رهبری شرکت: در صورتی که کارکنان احساس کنند کیفیت تصمیم های مدیریت ارشد شرکت مناسب و به صلاح نیست یا این که با تغییر مدیریت شرکت، کارکنان نتوانند به تیم مدیریتی جدید و تصمیم های آن ها اعتماد کنند، مصمم به خروج از سازمان می شوند.

• تعارض و بروز مشکل در ارتباط با سرپرست و مافوق: زمانی که مدیر و مافوق مستقیم کارکنان، فردی مشکل زا و استرس زا باشد، در صورتی که کارکنان گزینه دیگری برای جابجایی در سازمان نداشته باشند، مصمم به ترک شرکت می شوند.

• خارج شدن دوستان نزدیک: ترک یک یا چند دوست نزدیک یا همکارانی که مورد احترام کارکنان در شرکت بوده اند، موجب بی معنی شدن محیط کار و بی انگیزگی کارکنان می شود و آن ها را به جابجایی ترغیب می کند.

• تغییر نامطلوب شرح وظایف و مسوولیت ها: در صورتی که کارکنان احساس کنند وظایف و مسوولیت های آنان در راستای علاقه مندی آنان نیست و کار نمی تواند انتظارات شغلی آنان را برآورده کند، در خروج از سازمان مصمم خواهند شد.

در مقابل دیدگاه تغییر شغل، برخی از افراد حتی معتقدند که خروج از سازمان کار اشتباهی است و مثال خود را افرادی قرار می دهند که معمولا از شرکتی به شرکت دیگر تغییر شغل می دهند بدون آن که بتوانند محیط خود را تغییر دهند و در این حالت شرایط برای آنان تفاوتی نمی کند.

منبع: کتاب استخدام و نگهداشت کارکنان برتر

کارکنان به دلایل مختلفی در یک سازمان ماندگار می شوند و مجموعه ای از عوامل هستند که باعث ماندگاری و حضور کارکنان در سازمان می شوند. مانند امنیت شغلی، فرهنگ کاری که باعث توازن کار و زندگی می شود، یا فراهم بودن فرصت های قدردانی در قبال کارهای خوب انجام شده، زمان متغیر یا شناور کار یا احساس تعلق سازمانی. این عوامل از کشوری به کشور دیگر متفاوت هستند. در مواردی که افراد می توانند آزادانه و راحت شغل خود را تغییر دهند، مهم ترین عوامل ماندگاری کارکنان موارد زیر هستند:

• احساس غرور و افتخار نسبت به سازمان: کارکنان علاقه مند هستند برای شرکت هایی کار کنند که به خوبی مدیریت می شوند و در آن ها مهارت و تخصص مدیران بالایی سازمان اهمیت داشته باشد.

• رییس خوب: یکی از مهم ترین عوامل حضور کارکنان در سازمان برخورداری از یک رییس خوب و مورد احترام است، زمانی که افراد یک رییس خوب دارند که به آن ها احترام می گذارد و آن ها را حمایت می کند، افراد ترجیح بیشتری برای ادامه همکاری با سازمان دارند.

• جبران خدمات منصفانه: کارکنان علاقه مند به ماندگاری در سازمان هایی هستند که صرفا حقوق و دستمزد آن ها رقابتی و زیاد نباشد، بلکه احساس کنند این حقوق، در قبال کار آنان منصفانه است و علاوه بر پرداخت های نقدی، فرصت های یادگیری، رشد و کسب موفقیت برای آنان فراهم باشد.

• ارتباطات و محیط کاری مناسب: فرصت کار کردن در یک محیط مناسب کاری با همکاران و افراد مناسب و دلخواه و همراه از عوامل اساسی ماندگاری است.

• معنادار بودن کار: کارکنان ترجیح می دهند در جاهایی کار کنند که محتوای کار به آن ها فرصت دستیابی به خواسته هایشان و تحقق توانایی هایشان را فراهم کند. رضایت و انگیزش در کار، موجب می شود که آن ها در محیط کار بهره ور تر باشند.

منبع: کتاب استخدام و نگهداشت کارکنان برتر

در حال مطالعه کتاب راه و روش استیو جابز هستم. نکات جالبی در کتاب در مورد اپل و کارهای استیو جابز ذکر شده است که خواندن آن ها خالی از لطف نیست. از نکاتی که به آن اشاره شده است این است که جابز به عنوان رهبر سازمان به دنبال تحقق اهدافش بود و برای ساخته شدن آن ها فقط روی تصمیم خودش پافشاری می کرد و از تیمش می خواست که این کار را انجام دهند، حتی اگر به نظر نشدنی باشد و نتیجه هم تولید محصولاتی مانند مک بوک، آی پد و آیفون بود.

این موضوع از این جهت مهم است که خیلی وقت ها، مدیران سازمان ها اهداف مهمی در سر دارند و استراتژی های خوبی را دنبال می کنند، اما نمی توانند آن ها را محقق کنند، چون نیروهای مناسب را ندارند. منظور از نیروها طبعا نیروهای عملیاتی نیستند، این ها نیروهای فکری هستند که می توانند ایده ها و استراتژی های رهبر سازمان را از ایده به عمل و واقعیت تبدیل کنند. این ایده ها و استراتژی ها صرفا مباحث مربوط به تولید محصول و بازاریابی و نمونه هایی که در کتاب ها از آن ها یاد می شود، نیست، بلکه می تواند حتی تولید یک نرم افزار در داخل سازمان یا یک سیستم کارآمد حقوق و دستمزد یا روشی برای بالا بردن کیفیت و چیزهای این گونه باشد. وجود کارکنانی از این دست می تواند به رهبر سازمان امکان دهد تا بلند پروازی کند و در پی تحقق رویاها باشد، بازارهای جدید را کشف کند و برای محصولات جدید برنامه ریزی کند. این نیروها را می توان کارکنان فکری سازمان نامید که می دانند چگونه رویاها را محقق کنند و در کنار یک رهبر کارآمد، شکوفا می شوند.

در استراتژی ها، لایه بیرونی استراتژی سازمان ها، حوزه بازار است و غالب رویکردهای استراتژیک با محوریت بازار طراحی می شوند و  یعنی سازمان باید تکلیف خودش را بازار تعیین کند و بعد اگر نقاط قوت و ضعفی هست بتواند آن ها را بر محور استراتژی شکل دهد و این جاست که این کارکنان فکری ارزش خود را نشان می دهند و استراتژی سازمان را در حوزه بازار در درون سازمان ترجمه کنند و خواسته های استراتژیک را محقق کنند.

پیرو پست قبلی در مورد عدد رضایت شغلی، آقای کمالیان عزیز، کامنتی گذاشته بودند که چرا ما باید دنبال ابزاری باشیم که طرف مقابل را بسنجیم؟ این پست در پاسخ به این نکته ظریف است. 

واحدهای منابع انسانی در سازمان ها با انگیزه ها و دلایل گوناگونی تشکیل می شوند. گاهی اوقات تنها نام اداری یا کارگزینی را تغییر می دهند و گاه با هدف های بالاتر برای ارتقا سازمان طراحی می شوند.
اما آنچه از مصاحبت با مشاوران خارجی آموختم این بود که برای واحد منابع انسانی سازمان باید دو ماموریت در نظر گرفت: تامین رضایت شغلی و افزایش کارایی کارکنان. و طراحی زیرمجموعه های منابع انسانی در ساختار سازمانی و پست ها نیز در تحقق این دو ماموریت بود. در ادامه سعی می کنم که این دو ماموریت را توضیح دهم.

تامین رضایت شغلی: تامین رضایت کارکنان صرفا به معنی پرداخت حقوق و کارانه و پاداش و گوشت و مرغ و اینها نیست. برای تامین رضایت کارکنان، اولین مرحله از کار منابع انسانی نظام جذب و استخدام است، سازمان باید بتواند از همان ابتدا افراد مناسب و شایسته را برای پست های سازمانی گزینش کند و بعد در مراحل بعدی بر اساس نیاز شغل و توانایی های فرد، آنان را توسعه دهد. به این ترتیب یکی از مهم ترین کارهای منابع انسانی انتخاب فرد مناسب است که برای این کار ابزارهای متعدد و متنوعی در حال حاضر وجود دارد که یکی از آن ها، تحلیل رفتار است. اما نکته مهم این است که به صرف استفاده از این ابزارها نمی توان قطعا انتظار داشت که رضایت کارکنان تامین شود. مسائل متعدد و گوناگون سازمان مانند تضاد منافع و ... همیشه از عوامل نارضایتی کارکنان هستند و وظیفه منابع انسانی این است که با سنجش رضایت کارکنان این نکات را دریابد و در جهت بهبود آن ها کوشش کند و ابزارهای مناسب را در این راستا به کار گیرد. 

افزایش کارایی: سازمان یک مرکز اقتصادی است و در ازای سرمایه گذاری بر روی هر یک از منابع خود باید انتظار کارایی و بازدهی داشته باشد و وظیفه واحد منابع انسانی در همین راستاست که بتواند با ابزارهای مختلف کارایی کارکنان را افزایش دهد. تحقیقات نشان داده است که رضایت شغلی و بازدهی کارکنان لزوما متغیرهای همبسته نیستند و از این رو واحد منابع انسانی باید بتواند میزان هزینه بهینه (حقوق، آموزش، پاداش و ...) را  برای سازمان پیدا کند. 

اول:
مطالعات منابع انسانی و مدیریت در مورد انگیزش کارکنان و تئوری های مرتبط با آن مانند هرزبرگ و انتظار و ... با یک فرض بسط داده شده اند و این که متغیرهای محیطی و پیرامونی سازمان تاثیری بر انگیزش کارکنان نداشته باشد و یا مستقل فرض شده اند.

دوم:
این روزها که قیمت ارز بالا و بالاتر می رود، فضای فکری جامعه به هم ریخته و آشفته است و هر لحظه کارکنان سازمان ها با این شوک مواجه می شوند که چقدر فقیرتر شدند یا اگر از چند ماه یا چند روز پیش ارز خریده بودند، چه فرصت هایی برای پول دارشدن داشتند یا این که حتی اگر نخود و لوبیا خریده بودند، می توانستند پول دارتر شوند و ...

سوم:
این فضای فکری و محیط پیرامونی، قطعا روحیه و انگیزه کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد. این ها را می توان استرس های بیرونی نامید که از خارج از سازمان تحمیل می شود و از دست مدیران هم کاری ساخته نیست. چه بسا خیلی از کارکنان یا مدیران یا رهبران سازمان ها و حتی کارآفرینان انگیزه و رغبت کمتری برای کار کردن پیدا می کنند یا عده ای به فکر مهاجرت می افتند، یا اگر مردد هستند با این شوک ها مصمم تر می شوند. در این فضا می توان گفت که شرکت هایی که بیشتر دانش محور هستند و از وجود کارشناسان و متخصصان استفاده می کنند بیشتر آسیب می بینند. چون کسب و کار این شرکت ها بر مبنای ارزش افزوده فکری کارکنان شکل گرفته است و وقتی فکر خراب باشد، دیگر صحبت از مسائل و دغدغه های روزمره سازمانی، محلی از اعراب پیدا نمی کند.
چند سال که یکی از این بحران ها پیش آمده و هر ساعت خبر جدیدی از گرانی می رسید، ما در جلسه ای نشسته بودیم و در مورد تغییر یک فرآیند بحث جنجالی می کردیم و در همان حال، با خودم فکر می کردم که چه بحث احمقانه ای داریم می کنیم. در صرافی ها هر ساعت ها یک عده دارند با خرید و فروش پول دارتر می شوند و ما این جا نشسته ایم، بحث های دکارتی می کنیم.

چهارم:
سوال مهم این است که در این فضا چه باید کرد و مدیران چگونه باید کارکنان خود را مدیریت کنند تا این افت انگیزه، کمتر در بهره وری کارکنان اثر بگذارد؟ پاسخ به این سوال اصلا راحت نیست. کیس ها و مطالعات انجام شده در خارج از ایران، در این مسائل حرفی برای گفتن ندارند. ضمن این که ما در ایران عادت داریم هر چند سال یک بار، با این بحران ها مواجه شویم.
چند سال پیش که بحران مسکن پیش آمده بود و هر روز قیمت ها بالاتر می رفت، یکی از اساتید به نام مدیریت پیشنهاد می کرد که بیایید یک گروه بی خانه ها درست کنیم و راجع به مشکلات خانه نداشتن حرف بزنیم و این تجزیه و تحلیل های ذهنی که هر لحظه در درون کارکنان آشفتگی ایجاد می کند را بیرون بریزیم، تا استرس ناشی از مشکلات پیرامونی قدری دفع شود و همه بدانیم که با هم یک مشکل داریم و مشکل فقط برای یک نفر نیست. با حرف زدن ها و گفتگوی ما، مشکلات کم نمی شود، اما عوارض درونی برای خودمان حداقل کمتر می شود. شاید حرف زدن و جوک گفتن و خندیدن های هیستریک تنها راه حل ممکن باشد.

پنجم:
تنها سرمایه ما امید است ....

در این پست جناب آقای کمالیان به موضوع استعفا از منظر رفتاری پرداخته اند و این که کارکنان بر اساس پروفایل رفتاری، واکنش های مختلف به مساله استعفا دارند. مقوله استعفا از مفاهیم پیچیده رفتاری کارکنان در سازمان است و موضوع همکاری فرد با سازمان را می توان مانند زندگی مشترک تعبیر کرد که دو طرف از منظر قراردادی با هم قرار می گذارند تا با هم همکاری داشته باشند و در این مسیر ممکن است دلخوری و ناراحتی هم پیش بیاید، اما با هر اتفاقی طرفین تصمیم به جدایی از هم نمی گیرند و استعفا مانند طلاق یا متارکه، نقطه پایان تعامل طرفین با هم است و به عبارتی آغاز جدایی است.

استعفا و جدایی کارکنان از سازمان، یک موضوع رفتاری است که از جنبه های مختلف می توان به آن نگاه کرد. به عنوان یک تجربه، زمانی که تازه فارغ التحصیل شده بودم، وارد یک سازمان بزرگ (با 900 نفر پرسنل) و قدیمی (40 سال قدمت تا آن زمان) به نام ایساکو شدم. روزهای اول که کارم را شروع کردم، دو نفر از کارکنان واحدمان در گپ هایی که داشتیم، به من گفتند که اشتباه بزرگی کردی که وارد این سازمان شدی و اینجا به درد کار کردن نمی خورد. سوالی که من خیلی راحت از آن ها پرسیدم این بود که اگر اینجا برای کار کردن مناسب نیست، پس چرا شما این جا کار می کنید و چند سالی است که اینجا هستید؟ پاسخ هر دو برایم جالب بود. یکی گفت که چون کار بهتری تابحال پیدا نکرده است و دیگری هم گفت که به خاطر وام هایی که از شرکت گرفته است، نمی تواند جابجا شود ولی در اولین فرصت سازمان را ترک خواهد کرد. آن ها آن جا ماندند و من بعد از 2 ماه سازمان را ترک کردم.

 ----------------

اگر بخواهیم رفتار کارکنان را در خصوص استعفا از این منظر نگاه کنیم، انگیزه های متفاوتی برای ماندن کارکنان در سازمان وجود دارد که مانع استعفا و خروج آنان از سازمان می شود. مثلا کسانی که در دهه سوم کاری خود هستند، کمتر حاضر هستند جابجا شوند، یا کارکنانی که توانایی پیدا کردن شغل بهتر ندارند، حاضرند تا آخرین لحظه عمر در شرکت بمانند! و .... دردناک ترین (پرهزینه ترین) قسمت استعفا برای سازمان، ترک کارکنان کلیدی است که لزوما هم به دلیل دلخوری و ناراحتی سازمان را ترک نمی کنند. این کارکنان به دلیل توانمندی های فردی، معمولا در معرض پیشنهادهای متفاوت کاری و شغلی جذاب هستند و در خارج از ایران جذب این گونه افراد یک بیزینس محسوب می شود. (Headhunting)

در کنار همه این ها، نرخ استعفا و خروج کارکنان یکی از شاخص های تحلیل رفتار کارکنان و شناسایی دلایل نارضایتی آنان از سازمان است، اما یک شاخصِ کافی نیست. اگر سازمان بخواهد هزینه کمتری بابت استعفا و خروج کارکنانش بپردازد، ابزارهای مختلف را باید در کنار هم به کار گیرد. یکی از این ابزارها پروفایل رفتاری کارکنان است که به سازمان کمک می کند، بداند با کارکنان چگونه رفتار کند. ابزار دیگری که می توان به اشاره کرد -و به نظرم کامل تر از بقیه است-، پروفایل اثربخشی کارکنان است که قبلا درباره آن نوشته بودم +. این ابزار به سازمان تصویری ارائه می کند تا بداند توزیع کارکنانش به چه صورتی است. مثلا کارکنان مضطرب (کارکنان با توانمندی پایین و تعلق پایین) افرادی هستند که احتمال استعفا و خروج آن ها از سازمان کم است و به راحتی استعفا نمی دهند، مگر این که سازمان بخواهد. یا مثلا پرریسک ترین کارکنان از منظر استعفا، کارکنان توانا هستند (کارکنان با توانمندی بالا و تعلق پایین).

مقوله استعفا برای سازمان ها، از این نظر مهم است، چون برای رفتن یک نفر از سازمان هزینه زاست و جایگزین کردن نفر دیگر و مسلط شدن فرد جدید در همان شغل، موجب اتلاف منابع سازمان می شود، حساب و کتاب هزینه استعفای یک نفر، خیلی پیچیده است و به سادگی نمی توان چرتکه انداخت، اما در این لینک سعی شده است که از جنبه حسابداری به موضوع توجه شود و با وارد کردن داده ها، هزینه خروج یک نفر محاسبه شود. لینک

یک سازمان برای این که بخواهد منابع انسانی اثربخش داشته باشد، خیلی باید سرمایه گذاری و هزینه کند و این هزینه در پرداخت حقوق و مزایای رفاهی خلاصه نمی شود.

رشد جمعیت 4 درصدی در دهه 60 خورشیدی، ترکیب هرم سنی جمعیت را به گونه ای متفاوت ساخت. این رشد نامتوازن، رویکردهای متفاوتی را نسبت به قبل سبب شده است. مثلا در دوره ای دولت را مجبور کرد که تا جایی که می تواند دبستان ایجاد کند و بعد دبستان ها خالی شد و این نسل راهی دوره های راهنمایی و دبیرستان شد و باعث شد که بازار بالقوه و بسیار بزرگی در حوزه آموزش به عنوان مدارس غیرانتفاعی در اختیار فعالان این بازار قرار بگیرد و بعد این نسل وارد دانشگاه شد و بازار بزرگی در حوزه آموزش دانشگاهی و حواشی آن مانند کلاس کنکور و فوق و علمی کاربردی ایجاد کرد.

از سوی دیگر، رشته های جدیدی هم به عرصه آموزش وارد شدند مانند ام بی ای. تصادف زمانی رشته های اینچنین و متولدان دهه شصت، بازار بسیار خوبی برای موسسات و دانشگاه های ارائه دهنده رشته ام بی ای فراهم آورده است و افراد زیادی در حال گذراندن رشته های مدیریتی هستند و فارغ از کیفیت آموزش های دریافت شده و فضای آموزشی، نکته مهم این است که به زودی در بازار کار ایران تعداد زیادی نیروهای تربیت شده این رشته را خواهیم داشت. تعداد زیاد این فارغ التحصیلان را از چند وجه می توان مدنظر قرار داد که در اینجا به سه مورد آن اشاره می کنم:

• شروع کسب و کارهای مشاوره: بخشی از این فارغ التحصیلان به دلیل آموزش هایی که دیده اند و دیدن مشکلات کسب و کار سازمان های ایرانی و احتمالا به دلیل داشتن رابطه های مناسب با سازمان های دولتی –به عنوان بزرگ ترین کارفرما در ایران- به فکر خواهند افتاد که کسب و کار خود را در حوزه های مدیریتی راه اندازی کنند و حضور این فارغ التحصیلان جوان و جویای نام و پول و ... باعث خواهد شد که عرضه خدمات حوزه مدیریت افزایش چشم گیری داشته باشد و وضع موجود از همین که هست بدتر هم شود. البته این بدتر شدن به دلیل این نیست که این فارغ التحصیلان، افراد نامناسبی باشند، بلکه مشکل در ماهیت و طبیعت این کسب و کار است که شاید خیلی نیازمند پشتوانه کار کارشناسی است و کسانی می توانند در حوزه بهتر کار کنند که تخصص و نه لزوما سابقه مناسب را داشته باشند و حرفه ای برخورد کنند. اما عرضه این خدمات می تواند بدبینی به خدمات مدیریت را نزد مدیران و سازمان های ایرانی بیشتر کند و فضای کسب و کار را به نوعی آشفته کند و در عین حال فرصت های خوبی را در اختیار سازمان های مشاوره ای کار درست (درست کار) قرار دهد.

• عرضه نیروی کار متفاوت: بخشی از این فارغ التحصیلان هم قاعدتا جذب سازمان ها خواهند شد و به دلیل گذراندن دوره های آموزشی در حوزه مدیریت، نیازمند آموزش توسط سازمان ها و سرمایه گذاری زیاد، برای راه افتادن در کار نیستند. عرضه زیاد این نیروها، فرصت خوبی برای سازمان های ایرانی است که در حوزه های پشتیانی سازمان از وجود این نیروها استفاده کنند و بتوانند از این ظرفیت بالقوه موجود به خوبی استفاده کنند. مثلا نیروهای موجود در حوزه های منابع انسانی و بازرگانی معمولا دانش آموختگان رشته زبان هستند و یا حتی نیروهای مالی و حسابداری و متاسفانه این نیروها به لحاظ توانمندی به اندازه بدنه عملیاتی سازمان که مهندسان باشند، توانمند نیستند و زمینه های تعارض و مشکلات زیادی در سازمان پدید می آورد. حال عرضه این فارغ التحصیلان این فرصت را در اختیار سازمان ها قرار خواهد داد تا بخش هایی از این نیروها را در حوزه های منابع انسانی، بازرگانی و مالی وارد کنند و از آن ها به خوبی استفاده کنند.

• مدیریت کردن نیروها: استفاده از این نیروها در داخل سازمان در عین داشتن مزایا، احتمالا مشکلاتی هم خواهد داشت. این نیروها، احتمالا توقعات و انتظارات بیشتری هم از سازمان ها خواهند داشت. خود را دانش آموخته مدیریت و ام بی ای می دانند و سطح توقعات آن ها این است که با درسی که خوانده اند، سازمان باید به آن ها توجه بیشتری کند و نیازهای آن ها را در حوزه های مختلف پاسخ دهد. مانند دستمزد، آموزش، فرصت های ارتقا و ارزیابی عملکرد و ....

به این لیست می توان خیلی موارد دیگر هم اضافه کرد، اما هر چه هست عرضه نیروی کار در حال تغییر است و شرایط را تغییر خواهد داد و سازمان ها می توانند با استفاده از این پتانسیل، خود را توانمندتر کند.

از نکاتی که برای سازمان ها در حوزه منابع انسانی ضروری است، یکپارچگی رفتار و کردار است. سازمان ها از یک سو به دنبال جذب نیروی مناسب هستند و از سوی دیگر مشکل اصلی آن ها، نگهداشت همین نیروهاست و اگر شرکتی به دنبال نیروی مناسب است، باید سیاست های خود را با بقیه چیزها همسو کند. یک نمونه جالبی که در لابلای آگهی های استخدام دیدم، این شرکت بود. شرکت مذکور با هیاهوی تبلیغاتی که دارد شایستگی ها و قابلیت های جذابی را برای استخدام قید کرده است +. ضمن این که نوع شغل ها هم، شغل هایی است که نیازمند نیروی کارآزموده و کارآمد و با کفایت است و آگهی در مورد استخدام مشاغل سطح پایین سازمان نیست. به عبارت دیگر این مشاغل قرار است در آینده در این سازمان ارزش افزوده ایجاد کنند.

• علاقه مند به کار در محیط پویا
• خلاق و نوآور
• دارای روحیه کار تیمی
• پرانرژی و با انگیزه همسو با اهداف سازمانی
• برخوردار از دیدگاه سیستمی در تحلیل و حل مسأله
• توانایی بالا در مدیریت ارتباطات فردی در محیط سازمانی
• توانایی ایده پردازی،تشریح ایده‌ها و ارائه مطلب
• مسئولیت‌پذیر و پایبند به اخلاق کسب و کار

 حال باید سری بزنیم به فرم استخدام شرکت که در ذیل آگهی قرار داده شده است تا داوطلبان فرم را دانلود کنند و پس از تکمیل برای شرکت ارسال کنند. +

فونت نستعلیق و 7 صفحه فرم استخدام از چیزهای جالبی است که در ابتدا جلب توجه می کند و سپس داده های مطالبه شده در فرم استخدام جالب است که فرد در همان بدو امر باید تکمیل کند. مثلا حتی باید اظهار کند که فروش سالانه محل کار قبلی اش چقدر بوده است. حجم فایل هم 2.3 مگابایت است و بر روی سروری قرار داده شده است که اگر بخواهی با اینترنت پرسرعت خارج از ایران دانلود کنی، حدود 3 دقیقه طول می کشد.

 در کنار این ویژگی ها، ضوابط اختصاصی و خاص شرکت برای استخدام ذکر شده است: +

• تقوای دینی والتزام عملی به احکام اسلام ( انجام واجبات و پرهیز از محرمات(
• اعتقاد به مبانی جمهوری اسلامی ایران
• داشتن برگ پایان خدمت وظیفه عمومی یا معافیت قانونی دائم برای متقاضیان مرد
• اخراجی نبودن از سایر شرکتها و دستگاه های دولتی و غیر دولتی
• آشنایی به یک زبان خارجی برای مشاغل کارشناسی و بالاتر مطابق با سطح نیاز شغل
• داشتن شرایط احراز شغل مورد نظر ( دانش، مهارت و تجربه و رفتارسازمانی منطبق با ارزشهای شرکت(
• پذیرفته و قبول شدن متقاضی در تمام مراحل مصاحبه ها و آزمون ها ( شفاهی ، کتبی و عملی ) شرکت
• صلاحیت امنیتی مطابق نظام ملی امنیت مشاغل
• صلاحیت های خاص حرفه ای برای شرایط احراز شغل

 حال وقتی قابلیت ها را در کنار ضوابط اختصاصی استخدام قرار می دهیم، شاید برای نیروهای زبده و مستعد تن دادن به این چارچوب ها، برای ارزیابی خیلی راحت نباشد و کمتر نیروی کارآمدی می پذیرد که این فیلترها را تحمل کند. مشاغلی که فرصت استخدامی برای آن ها ذکر شده است، از شغل های پرتقاضا در بازار کار این روزها هستند و افراد قابل با روش ها و الزامات منطقی تر از این، می توانند جذب شرکت های دیگر شوند.

مثال دیگر این فرم استخدام است + که این بار حتی آگهی استخدام جذابی هم منتشر نکرده است، اما فرمی که در سایت قرار داده است، آنقدر تکمیلش سخت است که نیروهای زبده و به دردبخور کمتر حاضر می شوند انبوه این داده ها را با حداقل فرمت شکلی تکمیل کنند.

 همه مواردی که در بالا گفته شد، تاکید بر این نکته است که صرف تهیه آگهی جذاب استخدام برای یک شرکت، پتانسیل جذب نیرو فراهم نمی کند، رویکردها و رویه های مرتبط با حوزه های کارکنان و منابع انسانی در نگاه مدیران و در عمل هم باید از همان آگهی پشتیبانی کنند و این ها مثال ها عملی بود برای نشان دادن گسست بین رویکرد و اجرا.

در شرکت عزیز ما یک دوره آموزشی مبانی مدیریت به مدت 40 ساعت در حال برگزاری است. این دوره در 10 جلسه 4 ساعته برای سرپرستان برگزار می‌شود. استاد دوره هم فرد کارکرده و قابلی است که البته مدرک دکترا ندارد ولی این دوره را حداقل 20 بار در سازمان مدیریت صنعتی برگزار کرده است و خودش را در این خصوص صاحب سبک می‌داند.

ظاهرا در جلسه سوم و چهارم کلاس، به خصوصیات مدیر پرداخته است و این که مدیریت کردن یعنی چه و از این گفته است که در ایران افراد کارشناس خوب را وقتی به سمت‌های مدیریتی منصوب می‌کنند، فرد را فاسد می‌کنند. یعنی در حالی که فرد علاقه‌مند به حل مسائل پیچیده فنی و کاری خود است. او را وارد وادی مدیریت می‌کنند که مجبور است علاوه بر موضوعات فنی، درگیر مسائل انسانی نیز بشود. در این حالت اگر فرد تمایلی به مسائل انسانی نداشته باشد، مشکلات شروع می‌شود.

مدرس محترم از همکاران خواسته فکر کنند که آیا خود را برای شغل سرپرستی و حل مسائل انسانی علاقه‌مند می‌بینند یا نه؟ و آن قدر هم آن‌ها درگیر موضوع کرده بود، که همان روز دوره یک نفر تماس گرفت و گفت می‌خواهد از سمتش کنار برود و همان کارشناس باقی بماند و نفر دیگری هم نامه زد و مسائل زیر را عنوان کرد.

"در جلسه امروز بحث مذکور ادامه یافت و صحبت از دو پلکان قدرت و حرفه‌ای (Power Ladder & Professional Ladder) در سازمان‌ها شد. از شرکت نفت و تشکیلات الگوبرداری شده از انگلیس مثال زده شد که در آن ظاهراً سطوح افقی که وجود دارد، افراد کارشناس را می‌تواند تا حتی جایگاه معاونان آن سازمان ارتقا دهد در حالیکه حتی به یک نفر هم مدیریت نمی‌کنند. حتی مثال‌هایی از نوع ماشین و خانه و ... تحویلی به این افراد زده شد که کاملاً مشابه مدیران ارشد هم رده (از نظر پایه شغلی) بود. در اینگونه سیستم‌ها همانطور که در شرکت نفت هم پیش آمده بوده است، مشکل این خواهد شد که دیگر کسی حاضر نمی‌شود پست مدیریتی قبول کند. (که البته منطقی هم به نظر می‌رسد). آنوقت در چنین فضایی، افرادی که داوطلب پذیرش پست‌های مدیریتی می‌شوند، معلوم است که یک فرق‌هایی با بقیه دارند و میل به ایجاد تغییر و قدرت‌طلبی که از لازمه‌های مدیریت است در آنها وجود دارد. اینها انگیزش مدیر بودن را صرف‌نظر از مزایایی که برایشان ایجاد می‌کند، دارند و پرورش مدیر از چنین آدم‌هایی بسیار ساده‌تر خواهد بود. من فکر می‌کنم تا زمانی که بهره‌مند شدن از جایگاه‌ها و مزایای سازمانی در گرو داشتن پست‌های مدیریتی باشد، این سر و کله شکستن برای احراز پست مدیریتی ادامه خواهد داشت. جالب بود در قسمتی از بحث به این نکته اشاره شد که افرادی که برای مدیریت انتخاب می‌شوند، باید اولین سوالشان این باشد که لطفاً لیست وظایف و اختیارات من را به اطلاعم برسانید تا ببینم با کدامین اختیارات قرار است مسئول چند نفر دیگر بشوم. اما در اکثر موارد اولین سوالی که مطرح می‌کنیم این است که احراز این پست چقدر حق مدیریت دارد؟!"