این پست توسط یکی از دوستان خوبم نوشته شده است که به دلیل انتقادهای مطرح شده در آن، تصمیم به انتشار آن نداشت، اما از آن جایی که خودم نیز در این زمینه با ایشان همسو هستم، این پست را در این جا قرار می دهم.

ارزیاب تعالی سازمانی، سفیر سرآمدی و ادب

نسبت به آنچه در پی نوشته‌ام از مدیران فکور و کارشناس ساعی سازمان‌ها و نیز ارزیابان دلسوز و مؤدب تعالی سازمانی پوزش می‌طلبم. مخاطب من تعداد قلیلی سازمان و ارزیاب تعالی سازمانی است که در کرات دیگر زندگی می‌کنند!

***

درست گفت آن مرد: همه چیزمان به همه چیزمان می آید! چند سالی از ظهور نهضت تعالی سازمانی می‌گذرد و هنوز هیچ حرکتی برای شکل‌گیری حرفه ارزیاب شدن شکل نگرفته است. در یک تلاش ناکام، کانون ارزیابان تعالی معرفی شد ولی همه چیز در حد یک اسم ماند. هیچ اقدامی برای حرفه ای کردن این پست مهم سامان داده نشد و در نتیجه آشفتگی در این تشکل پدید آمد. جماعتی به سودای قاپیدن پروژه‌های مشاوره آمدند و ارزیاب شدند و از قضا کامیاب شدند. چه مشاوره‌های نادرست و چاه‌نمایی‌هایی که به سازمان‌های نگون‌بخت ارائه نشد، اما دست‌کم برای ارزیاب تازه مشاور خوشبخت، نان شد!

اصولاً فضای کسب و کار کشورمان خیلی تماشایی است و هم از اینروست که بجای پیشرفت، در آراستن و ساختن تصنعی شواهد یدی طولانی داریم. صحنه را چنان کارگردانی می‌کنیم که خودمان هم باورمان می‌شود آنچه ناصواب نوشته‌ایم. آنگاه اسم این سفر جهنمی را می‌گذاریم سفر تعالی. سفری که بیشتر به فرو رفتن در مرداب شبیه است.

در این میان حکایت عده‌ای کوتوله جالب است که امر بر آنان مشتبه شده و خود را ارزیاب تعالی سازمانی می‌دانند. ‌طی چند سال گذشته، مکرر به این افراد برخورد کرده‌ام و هر بار از آنچه بر سازمان‌های کشور می‌رود متأسف شده‌ام. این افراد، اصولاً در پی ضد یادگیری هستند. دنبال ساکت کردن کودک منزوی و سرکوب شده درون خود هستند. لذا باید تسلط و مهارت خود را به رخ مخاطب بکشند. کسی نباید شک کند که آنها خیلی کارشان درست است! آنها برغم اصول گفته شده، از گرفتن و بردن هیچ مدرکی ابا ندارند. ضمناً تا می توانند ادب را له می‌کنند. در واقع، همبستگی مثبتی بین بی‌ادبی و اهانت با ارضای عقده‌های درونی ایشان وجود دارد.

ای‌کاش متولیان امر می‌دانستند که پیش از افزودن ارزش‌های نوین به مدل تعالی سازمانی، بهتر بود ارزش‌های انسانی را به این طیف یاد دهند. خشم کارشناسان و مدیران از خستگی بر تن مانده را چگونه می‌توان تسکین داد، وقتی حاصل چند ماه دوندگی آنها این گونه پاسخ داده می‌شود؟ اعتماد از دست رفته را چگونه می‌توان برگرداند، وقتی که از اتمسفر تیم ارزیابی جز کینه و پلشتی، نوری ساطع نمی‌شود؟ و چگونه می‌توان در پس واژه‌های زیبا پنهان شد، وقتی که زشتی کلمات تهاجمی دل‌ها را رنجانده است؟

یکی از مسائلی که مدیران سازمان ها با آن ها مواجه هستند، رضایت کارکنان است و بخشی از تلاش مدیران معطوف به جلب رضایت کارکنان است. در این راستا پرسشنامه های متعددی نیز برای اندازه گیری یا سنجش رضایت وجود دارد. اما سوالی که وجود دارد این است که به صرف تامین رضایت کارکنان آیا آنان خوب کار می کنند و بازدهی لازم را دارند یا نه. برای پاسخ به این سوال شرکت هی گروپ مدلی را تدوین کرده است به نام اثربخشی کارکنان که صرفا به بحث رضایت نمی پردازد و دو متغیر اصلی را مورد سنجش قرار می دهد. در این مدل با عنوان اثربخشی کارکنان تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان پیمایش می شود و بر این مبنا ماتریسی تولید می شود که در آن کارکنان سازمان به چهاردسته تقسیم می شوند.

کارکنان ستاره (تعلق بالا، توانمندی بالا)،

کارکنان کوشا (تعلق بالا، توانمندی کم)،

کارکنان توانمند (تعلق کم، توانمندی بالا)،

کارکنان مضطرب (تعلق کم و توانمندی کم)

این ماتریسی تصویری به مدیریت سازمان ارائه می کند که توزبع کارکنان در هر یک از دسته ها به چه صورت است و در ضمن با توجه به نتایج پیمایش های هی گروپ در دنیا، میزان نرم توزیع کارکنان در هر گروه را نیز نشان می دهد. بنابراین مدیریت سازمان می تواند دریابد که در مقایسه با نرم ها چه وضعیتی دارد و بعد برای انطباق وضعیت سازمان با نرم ها، پروژه های بهبود را در حوزه های مختلف منابع انسانی و مدیریت سازمان تدوین کند. به عنوان مثال نرم کارکنان ستاره در سازمان ها 55 درصد است و کارکنان مضطرب 12 درصد است.

دو متغیر اصلی تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان هر کدام شامل 6 متغیر زیر مجموعه هستند که بر این دو متغیر تاثیرگذار هستند. هی گروپ در طی انجام این سنجش ها، بانک اطلاعاتی مطلوبی دارد و با انجام این تحقیق در سازمان ها، می تواند مقیاس خوبی برای مقایسه شرکت با سایر صنایع، شرکت های با عملکرد بالا، شرکت های برتر دنیا و شرکت های منطقه ای (مثلا در اروپا یا خاورمیانه) ارائه دهد.

 در طی تحقیقات همسبتگی بین کارکنان اثربخش و سه مولفه، بازدهی مالی، رضایت مشتریان و بازدهی کارکنان در حد بالایی ارزیابی شده است و هی گروپ نشان داده است شرکت هایی که در چارچوب کارکنان به دردبخورتری دارند در این سه مولفه عملکرد بهتری داشته اند.

از نکات جالب این مدل، امکان مقایسه شرکت با سایر سازمان هاست. مثلا شاخص رضایت شغلی یک سازمانی عدد 55 باشد، آیا می توان گفت که این مقدار خوب است یا بد و آیا حد بالای این شاخص اصلا می تواند 80 یا 90 باشد و اصلا حد بالای رضایت شغلی چه عددی است و شرکتی می تواند هدف گذاری کند که شاخص رضایت شغلی را به حد بالا برساند یا نه. مهم ترین پاسخی که این مدل با استفاده از نرم ها ارائه می دهد این است که شرکت چه مقدار بر روی بر رضایت کارکنان و اثربخشی آنان سرمایه گذاری کند و منابع سازمانی را صرف این موضوع کند که هم بتواند در تحقق اهداف شرکت موثر باشد. مثلا هی گروپ در تحقیقات خود در منطقه خاورمیانه به این موضوع تاکید می کند که حقوق مساله ای است که کارکنان در این منطقه همواره نسبت به آن شکایت دارند و هرقدر هم که بالاتر باشد، باز هم نمی تواند موجبات رضایت را فراهم کند. بنابراین برای این شاخص در خاورمیانه نمی توان نرم مشخصی ارائه کرد!

یا این که متغیرهای مرتبط با موضوع رضایت، تا حدی تابع کانتکس، شرایط محیطی و فرهنگ و پندارهای یک جامعه هستند. مثلا در جامعه ای مانند ژاپن که زبانزد خاص و عام به عنوان تعلق سازمانی است، کارکنان باز هم می پندارند که تعلق شان پایین است و در مقابل در کشورهایی مانند مکزیک و ترکیه پندار کارکنان آن این است که بالاترین تعلق سازمانی را به سازمان شان دارند. نمودار زیر نتایج این تحقیق را در کشورهای مختلف نشان می دهد.

این تحقیق در بین شرکت های ایرانی تا جایی که من می دانم فقط یک بار توسط هی گروپ انجام شده است و برای ما با عنوان کارفرمای هی گروپ نتایج و یادگیری های خوبی داشت.

مستندات و بروشور هی گروپ در مورد کارکنان اثربخش از اینجا قابل دریافت است. این تحقیق هر ساله در شرکت های زیادی توسط هی گروپ انجام می شود و از مجموع 500 شرکت اول فورچون، 250 شرکت در این تحقیق شرکت می کنند و در بانک اطلاعاتی شرکت سالانه داده های 2 میلیون نفر از کارکنان سازمان ها جمع آوری می شود.

چند سال پیش در صدد برنامه ریزی برای یک دوره آموزشی بلندمدت برای مدیران شرکت بودیم و برای بهبود کیفیت تصمیم گیری با یکی از اساتید اهل فن در حوزه آموزش مشورت کردیم. البته پول قابل توجهی هم بابت این مشاوره پرداخت کردیم اما چون می خواستیم تصمیم مهمی بگیریم، ارزش این هزینه را داشت.

برخی از نکات عمومی که برای امور شرکت ها هم می تواند قابل توجه باشد، موارد زیر بودند:

• شرکت آموزشگاه نیست و کارکنان نباید توسعه شخصی خود را از شرکت انتظار داشته باشند. در عین این که هیچ تضمینی برای نگاه داشتن افراد در شرکت وجود ندارد.
• در شرکت های بزرگ دنیا انتظار این است که فرد اول خود را توسعه داده باشد بعد وارد سازمان شود.
• آموزش برای تخصص فرد باید طوری باشد که موجب پایبندی فرد به سازمان باشد و به نوعی هویت شرکتی باشد. در این حالت باید موجب همیت و هویت شرکتی باشد و بتواند به این وسیله کارایی بالاتری داشته باشد.
• زمان آموزش کارکنان نباید خیلی زیاد باشد، مگر این که برای فرد لازم باشد.
• دوره های 250 تا 300 ساعته در سازمان مدیریت صنعتی، دوره های راحت و ساده ای است که شبیه منبر موعظه است و توصیه نمی شود.
• دوره های آموزشی کوتاه مدت دو تا 3 روزه معادل تزریقات است و اثر کوتاه مدت دارد و برای دراز مدت اثربخشی ندارد.
• دوره های یک تا دو ماهه که 2 روز در هفته باشد، توصیه می شود.
• دوره های آموزشی مهارت افزایی اگر موجب افزایش 70 درصد مهارت شود خیلی خوب است. مهارت ها باید از طریق کارگاه آموزشی باشد.
• دوره های سمیناری به درد نمی خورد جز با هدف افزایش روحیه جمعی و گردهمایی بخشی از کارکنان و ایجاد فرصت های گفتگو و شناخت بهتر نسبت به هم است.
• برای دوره های آموزشی فله ای و انبوه نمی توان انتظار اثربخشی مطلوب را داشت. باید برای افراد سیستم انگیزشی مناسب تدوین شود. مثلا دوره های کامپیوتر و زبان را به صورت خودآموز دنبال کرد.
• روال معمول در سازمان ها این است که فرد به حدی از رشد و ارتقا می رسد که ترجیح می دهد سازمان را ترک کند.
• برای دوره های مرتبط با توسعه شخصیت کارکنان، سرمایه گذاری نکنید و بیشتر به دنبال بهبود رفتارها و تغییر نگرش کارکنان باشید. برای دوره های مرتبط با شخصیت طبق قاعده پارتو، اگر 80 درصد هزینه، زمان و انرژی صرف کنیم شاید 20 درصد نتیجه بگیریم.

مدیریت پروژه: پروژه از نظر ساختاری دارای دو مدیریت بود. یکی Project Director که بر کارها نظارت داشت و در جلسات راهبردی و پاسخگویی به کارفرما ئقش ایفا می کرد و دیگری، Project Manager یا مدیر پروژه بود که وظایف هماهنگی کارهای پروژه، تدوین استراتژی ها و برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات با کارفرما را به عهده داشت.

مدیر پروژه: مدیر پروژه یک فرد فرانسوی بود که در طول پروژه، به واسطه ارتباط کاری و مسوولیت در پروژه، نکات بسیاری شخصا از وی یاد گرفتم. من پیشتر با تعدادی از اساتید مدیریت در ایران در ارتباط بودم و با هم یا پروژه کاری انجام داده بودیم یا حداقل مذاکره کرده بودیم، اما تابحال فردی با دانش و کفایت این مدیر پروژه ندیده ام. ما روزهای زیادی را در جلسات با هم می گذراندیم و برخی از جلساتش را حتی من ضبط می کردم تا نکاتی را که می گوید، همواره با خودم داشته باشم. یک بار از این مدیر پروژه فرانسوی در مورد تحصیلاتش پرسیدم و این که چگونه توانسته دانش خود را تا این حد توسعه دهد، پرسیدم. گفت که در فرانسه لیسانس اقتصاد گرفته و بعدا پس از چند سال کار برای این شرکت مشاور، از طرف شرکت در یک دوره ام بی ای دو ساله آموزش دیده است. این دوره در شیکاگو، لندن و سنگاپور برگزار شده بود و هزینه شهریه دوره هم 100 هزار دلار بوده است که شرکت به عنوان سرمایه گذاری بر روی این یک نفر، این هزینه را پرداخت کرده است که بعدا من خودم سرجمع حساب کردم، با هزینه حقوق و بقیه چیزها، شرکت حدود 200 هزار دلار بابت این دوره آموزشی برای وی هزینه کرده بود و البته حالا اگر این فرد برای شرکت در جایی کار کند، شرکت بابت حضور وی در هر روز، حداقل 1800 دلار از مشتری دریافت می کند.

یک بار حقوقش را هم پرسیدم –که البته این سوال خارج از عرف است اما به صورت غیرمستقیم پرسیدم- که گفت حدود 8 هزار دلار ماهانه دریافت می کند و البته هر جایی و هر کشوری که شرکت تصمیم بگیرد، باید کار کند.
این مدیر پروژه حدود 50 سال سن داشت و به مسائل سازمانی و تئوری های سازمانی به صورت عملیاتی کاملا مسلط بود. با توجه به شرح خدمات پروژه، این فرد، در وهله اول، مشارکت همه مدیران ارشد سازمان را طلب می کرد و در مرحله بعدی، برای جمع آوری اطلاعات، در جلسات سوالاتی را طرح می کرد که خود ما با توجه به مدت سابقه زیاد در سازمان و احساس تسلط بر امور سازمان، باز هم پاسخ به برخی سوالات برایمان مقدور نبود و باید حتما فکر می کردیم و یا تصمیم گیری می کردیم. توانایی های شگرفی در جامع دیدن سیستم های سازمانی، استراتژی های سازمان، فرآیندها و ساختار سازمانی داشت و وقتی که ساختار سازمانی را طراحی می کرد، نکاتی را می گفت که برای من تابحال مغفول مانده بود.
از نکات دیگر این مدیر پروژه این بود داده ها را در جلسات با چالش با مدیران جمع آوری می کرد و بعد با کارشناسان پروژه جمع بندی می کرد و بعد عمیق و مسلط بر این مسائل فکر می کرد و بعد از فکر کردن چکیده یافته هایش را ارائه می کرد و بعد در موضع خود ایستادگی می کرد، برای خود من خیلی سخت بود که بتوانم با وی چالش کنم و در نهایت او را قانع کنم. در بیشتر مواقع او بود که با استدلال های جامع و کامل ما را قانع می کرد.

از ویژگی های دیگر این مدیر پروژه این بود که همیشه در سازمان حضور داشت و به دلیل حضور تمام وقت در شرکت، با مدیران جلسات مستمری می گذاشت و آن ها را نسبت به هر موضوعی قانع می کرد تا نسبت به یک تصمیم و دلایل آن قانع شوند. این جلسات را یا به صورت فردی یا گروهی برگزار می کرد و به دلیل قوام فکری و استدلال، می توانست بقیه را نسبت به نظراتش مجاب کند.
در شرکت ما مدیران به دلیل درگیری های کاری، گاهی اوقات در جلسات سروقت حاضر نمی شدند، اما همیشه سروقت در محل جلسه حاضر بود و حتی گاهی دیده بودم که به دلیل حضور سروقت در جلسه ناهار نمی خورد و اولویت برایش سروقت بودن بود، حتی اگر هیچ یک از اعضای جلسه، با تاخیر حضور می یافتند.

نحوه ارائه مطالب و اسلایدها: خروجی کار مشاور، در کلاس جهانی و برای این شرح خدمات را می توان به دو بخش تقسیم کرد. یکی تعامل فکری با سازمان کارفرما و قانع کردن سازمان برای اجرای استراتژی های جدید و پیشبرد آن ها که در واقع می توان به عنوان دمیدن روح پروژه در کالبد سازمان از آن تعبیر کرد و بخش دوم، مستندات و مدارک ارائه شده به کارفرماست. در این پروژه مدارک و مستندات بسیاری توسط مشاور به شرکت ارائه شد و از این بابت یادگیری فراوانی برای شرکت داشت. آنقدر در هر زمینه ای مشاور، اسلاید و مستند ارائه می کرد که در پایان پروژه بین همکاران شرکت صحبت از این بود که این همه اسلاید در مقابل مبلغ پروژه واقعا می ارزید و ما حتی بین خودمان هر اسلاید را ارزش گذاری کردیم که برای سازمان چقدر خرج داشته است که البته این نسبت رقم پایینی بود.

اسلایدها هم مانند سایر شرکت های مشاور خارجی که تا بحال با آن ها تعامل داشته ام، بسیار حرفه ای بود و در واقع می توان گفت که هر چه به عنوان خروجی توسط مشاور ارائه می شد، حاصل تجربیات حرفه ای و بلندمدت این شرکت در طول سال ها بوده است که به صورت چکیده در اختیار کارفرما قرار می گرفت.

لباس مشاوران: از نکات جالب که شاید در ایران چندان مرسوم نباشد، استفاده همه افراد مشاور از لباس رسمی (کت و شلوار و کراوات) در حین جلسات بود و خلاف این موضوع را من به یاد ندارم. البته نظر شخصی خودم این است که لباس رسمی، برای مشاوران در آب و هوای اروپا مناسب است که روزهای گرم خیلی کمی را در تابستان تجربه می کنند و در آب و هوای تهران و با سیستم حمل و نقل موجود بیشتر مایه عذاب است!

خروجی نهایی پروژه: همانطور که در بخش شرح خدمات ذکر شد، مشاور موظف بود تا دانش فنی اجرای این پروژه را به شرکت منتقل کند تا شرکت بتواند در طول سال های آینده از این دانش استفاده کند و مشابه همین کار را در صورت لزوم اجرا کند. در نهایت 26 پروژه کوتاه مدت و بلند مدت برای شرکت تعریف گردید و یک واحدی به نام PMO (Project Management Office) راه اندازی شد که بتواند این پروژه را راهبری کند و در عین حال دانش فنی اجرای کار را هم از مشاور اخذ کند.

مشاور مدیریت- تجربه همکاری با مشاور خارجی- 2

مشاور مدیریت- تجربه همکاری با مشاور خارجی- 1 

مشاور مدیریت- تجربه همکاری با مشاور خارجی- 1

چه چیزهایی دیدم و یاد گرفتم:

تیم مشاور: تیم مشاور از تعدادی کارشناس خبره در حوزه های مختلف کاری تشکیل شده بود که غالبا سن زیادی داشتند. این افراد در حوزه های کاری خود مانند تولید، کیفیت، مهندسی، استراتژی و ... سال ها در سازمان های مختلف کار کارشناسی کرده بودند و در حوزه های کاری خود، افراد خبره ای بودند و پس از طی مدارج مختلف در این حوزه ها، در بخش مشاوره مشغول به کار شده بودند. من خودم هر وقت افراد تیم مشاور را به یاد می آورم، از این که خودم را در مقابل آن ها، مشاور بدانم و بنامم، شرمنده می شوم. از ویژگی های دیگر تیم مشاور، این بود که هر فرد در حوزه تخصصی خود کار می کرد و این طور نبود که هر کسی خود را در همه زمینه ها متخصص بداند و مدعی کلیه امور سازمان باشد.

متدولوژی مشاور: مزیت رقابتی شرکت های مشاور مدیریت نسبت به یکدیگر و چیزی که موجب تمایز آن ها می شود، متدولوژی منحصر به خودشان است (مثال) که آن را به عنوان پتنت خود حتی ثبت می کنند و از این طریق در بازار رقابت می کنند. این مشاور نیز متدولوژی منحصر به خود را داشت و گاهی در گفتگوها ما توجه می شدیم که برخی از متدولوژی های دیگر مانند کارت امتیازی متوازن که در ایران بسیار معروف است، این ها نمی شناختند و چیزی که برایشان مهم بود، اتکا به متدولوژی خودشان بود. حتی یک بار از آن ها خواستیم به ما بگویند که این متدولوژی چقدر با مدل تعالی سازمانی تطبیق دارد چون می خواهیم در اظهارنامه جایزه تعالی بیاوریم. در این مورد مشاور اظهار کرد که چون مدل EFQM را نمی شناسد، زمان لازم دارد تا آن را مطالعه کند و بعد میزان تطبیق آن را به ما اطلاع دهد.

ساختار پروژه: مشاور بر اساس متدولوژی خود، برای اجرای پروژه به این صورت عمل کرد: 1- کلیه مدیران ارشد سازمان در اجرای پروژه مشارکت داشتند و می بایست در کلیه بحث های کلان شرکت می کردند. 2- به دلیل این که مدیران باید کارهای روزمره خود را در سازمان نیز پیش می بردند و ممکن بود از نظر زمانی، محدودیت داشته باشند، هر مدیر فردی را به عنوان مدیر سایه برای خود انتخاب کرده بود که بتواند در اجرای پروژه همراهی کند. 3- نمایندگان واحدهای سازمانی: هر واحدی بایست یک نفر را برای مبادله اطلاعات و پیشبرد کارهای پروژه و ارتباط با سایر کارکنان واحد معرفی می کرد. این افراد وظیفه زیادی داشتند و باید برای تحقق مطلوب پروژه در واحدها تلاش می کردند. 4- عوامل تغییر: علاوه بر نمایندگان واحدها، یک نفر نیز از هر واحد، مامور اجرای امور مربوط به تغییر سازمانی بود.

مشاور تغییر: به دلیل ماهیت پروژه، مشاور در تیم خود یک کارشناس تغییر داشت که وظیفه اش ارزیابی و اندازه گیری وضعیت سازمان و دیدگاه سازمان نسبت به تغییر بود. توجه به عامل تغییر در پروژه توسط مشاور، موضوعی است که در پروژه هایی از این دست توسط مشاوران خارجی بسیار مهم تلقی می شود و عامل موفقیت در اجرا و پیاده سازی پروژه، مرهون توجه به همین موضوع است. چرا که یک پروژه مشاوره مدیریت، مانند تئوری کوه یخ، بخشی کوچکی توسط مشاور انجام می شود و بخش عمده آن باید توسط سازمان هضم و اجرا شود.

این فرد استثنائا فرد جوانی در تیم مشاور بود و تا حدودی نیز فردی استثنایی بود. حدودا متولد سال 1359 خورشیدی بود، فرانسوی بود و در دفتر مالزی مشاور کار می کرد. برای یکی از همکارانم تعریف کرده بود که پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه، برای یادگیری بیشتر در قالب نیروهای سازمان ملل به کشور روآندا رفته بوده و مدتی آن جا برای سازمان ملل کار می کرده. ورزش تخصصی اش دوندگی بود و هر روز صبح می دوید. حتی در زمانی که در تهران بود صبح به پارک ساعی می رفت و می دوید و هدفش شرکت در مسابقه دو ماراتن بود. از ویژگی های فردی اش که بگذریم، متدولوژی اندازه گیری آمادگی برای تغییر مصاحبه های عمیق با مدیران و کارکنان شرکت بود. به علاوه از پرسشنامه نیز استفاده می کرد که در مقایسه با مصاحبه ها زیاد نبود.

مشاوره مدیریت از کسب و کارهای پر سود در زمان رونق سایر بازارهاست و شرکت های بزرگ و مهمی مانند مکینزی، بین، بی سی جی، اکسنچر و ... در دنیا وجود دارد که مروری بر درآمد سالانه آن ها، ارقام شگفت آوری را نمایش می دهد. به عنوان مثال شرکت مکینزی درآمدی بیش از 5 میلیارد دلار کسب می کند و بیش از 17000 نفر پرسنل در 45 کشور دنیا دارد. + فرآیند استخدام این شرکت سخت است و به دلیل این که نیروی انسانی در این شرکت نقش فوق العاده ای در ایجاد ارزش افزوده دارد، فیلترهای متعددی برای استخدام در آن ها وجود دارد. +

صنعت مشاوره مدیریت در ایران نوپاست و طبعا به رونق جاهای دیگر دنیا نیست، اما شخصا افراد مدعی در این حوزه زیاد دیده ام که متاسفانه دانش لازم را در این زمینه نداشته اند. فکر می کنم که این صنعت در عین مهم بودن در ایران از نظر دانشی نحیف و کم رمق و در عین این که مشاوران از کتاب ها و مقاله های روز دنیا بهره می گیرند -که بیشتر جنبه علمی دارد تا دانشی-، به دلیل عدم یادگیری دانش تخصصی در این زمینه، توسعه مناسبی در این کسب و کار حاصل نیامده است.

از همه این حرف ها که بگذریم، سال 88 و 89 تجربه همکاری با یک مشاور خارجی که جزو 30 شرکت اول مشاوره مدیریت دنیاست، فراهم شد، که قبلا نکاتی را در مورد آن ها اینجا نوشته بودم، اما بد ندیدم که برخی از نکاتی را که در این فرآیند همکاری به دست آمد، ارائه کنم. البته این ها مشاهدات و برداشت ها و یادگیری شخصی است و امیدوارم سایر دوستانی که در این پروژه مشارکت داشتند، تجربه خود را مستند کنند.

پروژه چه بود: شرکت در حال رشد بود و به دنبال این بود که بتواند از قبل مشکلات و مسائل داخل و خارج سازمان را که در جریان رشد شرکت ایجاد خواهد شد، از پیش شناسایی کند و برای آن ها راهکار پیدا کند. به این صورت مشاور خارجی بیاید و ابتدا چشم انداز و استراتژی های شرکت را ارزیابی کند و آن ها صحه گذاری کند و سپس با بررسی ظرفیت ها و مسائل داخل سازمان، توصیه های لازم را ارائه دهد. این توصیه قرار بود در حد طراحی ساختار سازمانی و پیش بینی تعداد نیروی انسانی مورد نیاز ریز شود و در انتها برای این که شرکت بتواند در آینده خودش این کار را پیش ببرد، مشاور، دانش فنی اجرای کار را به تیم پروژه منتقل کند. این پروژه، در زمره پروژه های Business Transformation قرار داشت.

کارفرما که بود: کارفرما یک شرکت در حال رشد سریع بود که در طی حدود 8 سال فعالیت، فروش آن از 2 میلیارد تومان در سال به حدود 700 میلیارد تومان رسیده بود و تعداد نیروی انسانی آن به حدود 700 نفر رسیده بود. میانگین سنی کارکنان در آن سال حدود 32 سال بود و از این منظر شرکتی جوان محسوب می شد.

مشاور چگونه انتخاب شد: برای انتخاب مشاور، RFP کاملا مطلوبی تهیه شد و برای تعدادی شرکت معتبر در این حوزه ها ارسال شد که حدود 90 درصد این شرکت ها برای این کار پورپوزال خود را ارائه دادند. این شرکت های معتبر در حال حاضر غالبا در دوبی یا ابوظبی دفتر دارند و موفقیت در دریافت پورپوزال مرهون، RFP مناسبی بود ارائه شد و در نهایت با بررسی و مذاکراتی که انجام شد، یکی از شرکت های معتبر در این حوزه انتخاب شد.

مدت پروژه: این پروژه برای 9 ماه برنامه ریزی شده بود.