سازمان یک محیط اجتماعی است و حضور و کار کردن در یک سازمان به عنوان یک عضو (مدیر، کارمند و ...) نیازمند ارتباط با سایر افراد سازمان است. در هر رابطه انسانی، یکی از مبانی اصلی اعتماد کردن به طرف مقابل و نیز ایجاد اعتماد نسبت به خود است و هر قدر ارتباطات انسانی در این حوزه تقویت شود، امکان اثرگذاری بیشتر را فراهم می کند.
برای ایجاد اعتماد در سایر افراد، مدل های مختلفی پیشنهاد شده که یکی از آن در حوزه رفتار سازمانی است که مبانی اعتماد را تشریح می کند. (لینک) برای ایجاد اعتماد در همکاران و مدیر خود می توان از این مدل بهره گرفت.

توانایی (Ability): ایجاد این تصور که ما نسبت به انجام کارها در زمینه تخصصی خود توانایی لازم را داریم و اگر کاری سپرده شود، می توانیم آن را به سرانجام برسانیم.

خیرخواهی (Benevolence): ارائه این ذهنیت که در انجام کارها و روابط صرفا به دنبال منافع فردی خود نیستیم و منافع سازمان هم برای ما مهم است و در تصمیم گیری ها و رفتارها صرفا به خودمان و شرایط خودمان فکر نمی کنیم، بلکه سایرین هم برای ما اهمیت دارند.  به عبارت دیگر بقیه بدانند که ما دلسوز سازمان هم هستیم.

یکپارچگی (Integrity): حرف و عمل ما با هم مطابق داشته باشد. به حرف هایی که می زنیم پایبند باشیم و مطابق ادعاها و گفتارهای خود نیز عمل کنیم. (یک مثال عملی)

اعتماد، مبنای هر ارتباط عمیقی و غیرسطحی است. به صورت اصولی! با ایجاد اعتماد می توانیم اختیارات بیشتری از جانب مدیران بگیریم، در سلسله مراتب سازمانی رشد کنیم، دوستی ها را در محل کار توسعه دهیم و فرد قابل اتکایی برای همکاران، مدیر و سازمان خود باشیم.

مدیران باید چگونه کارها به کارکنانشان ارجاع دهند؟ آیا مدیر باید با یک کارمند تازه استخدام مانند یک کارمند باسابقه کار زیاد در شرکت رفتار کند و همان گونه کارها را به آن ها ارجاع دهد؟

برای این سوالات پاسخ های مختلفی ارائه شده است و محققان نظریه های مختلفی در مورد آن ارائه کرده اند. یکی از این نظریه ها، مدل هرسی- بلانچارد در رفتار مدیران با کارکنان است. یک مدیر موظف است که در مدیریت بهتر کارکنانش به عنوان یکی از منابع در دسترس به اثربخش و کارا عمل کند و بتواند بیشترین اثربخشی را از کارکنان انتظار داشته باشد. بنابراین یکی از ابزارهای قابل پیشنهاد برای این موضوع روش ارجاع کار است. وقتی که کارمند در سازمان استخدام می شود، مراحل زیر برای تعامل و ارجاع کارها به وی پیشنهاد می شود:

مرحله اول- ارجاع کارها (telling): در این مرحله مدیر با رویکرد بیشتر وظیفه گرا با فرد باید رفتار کند. کارها را ارجاع دهد و از فرد بخواهد تا کارها را درست انجام دهد، از فرد نظر نمی خواهد و به دنبال انجام درست کار است. این مرحله به کارمند کمک می کند تا با محیط سازمان بیشتر آشنا شده و به نوعی حال و هوای سازمان را درک کند. مدیر ضمن ارائه دستورالعملهای مشخص بر عملکرد افراد بطور دقیق نظارت می کند.

مرحله دوم- متقاعد کردن (Selling): در این مرحله پس از این که فرد با حال و هوای سازمان آشنا شد، همچنان مدیر وظیفه گرا با فرد رفتار می کند اما جنبه های کارمندگرایی را هم بیشتر می کند و وی را در جریان برخی از کارها قرار می دهد و برایش توضیح می دهد، بیشتر حالت متقاعد کنندگی را اینجا مدیر دنبال می کند. مدیر تصمیمها را تشریح می کند و به کارکنان اجازه می دهد تا برای رفع ابهام پرسش کنند.

مرحله سوم- مشارکت دادن (Participating): در این مرحله از رویکرد وظیفه گرایانه کم می کند، اما همچنان کارمندگراست. فرد در این مرحله با سازمان آشنا شده است و در جریان کارها قرار دارد. بنابراین مدیر وی را در کارها و تصمیم گیری ها مشارکت می دهد و نظرش را می خواهد و با وی در مورد نظراتش بحث می کند.

مرحله چهارم- تفویض اختیار (Delegating): در این مرحله فرد به بلوغ بالای کاری رسیده است و مدیر بخشی از کارها را به وی تفویض می کند و جنبه های وظیفه گرایانه و کارمندگرایانه مدیر در این مرحله کم است و بیشتر می خواهد در جریان پیشرفت کارها و برنامه ها قرار بگیرد.

به عنوان یک مثال در مورد شرکت در جلسه ها می توان این مدل را این گونه تمثیل کرد: در مرحله اول مدیر به تنهایی و بدون حضور کارمندش در جلسات شرکت می کند. در مرحله دوم، کارمند در جلسات شرکت می کند اما تنها ناظر است (مثلا حق رای ندارد!). در مرحله سوم مدیر و کارمند با هم شرکت می کنند و کارمند هم در جلسات و بحث ها مشارکت دارد و نظر می دهد و از نظراتش استفاده می شود و فردی تاثیرگذار است. در مرحله چهارم، مدیر در جلسات شرکت نمی کند و کارمند به جای وی شرکت می کند و تصمیم می گیرد.

درس خواندن در یک دانشگاه خوب، با سواد بودن در کار و حرفه، با انگیزه بودن، خوش برخورد بودن، مطالعه، شرکت در سمینار و کلاس آموزشی و صدها ابزار یا شواهد دیگر آیا می تواند تضمینی برای موفقیت در محل باشد؟ کارکنان با انگیزه وقتی در شرکتی شروع به کار می کنند چنانچه مجبور شوند با مدیر ناکارآمدی کار کنند، باید چه کنند تا انگیزه خود را حفظ کنند و در عین حال هم موفق و کارا باشند؟ و ده ها سوال دیگر ممکن است برای کارکنان کاردرست همواره پیش بیاید که از منظر فردی برای بهتر بودن در یک سازمان چه باید کرد و چگونه در سازمان تعامل کرد؟ حال برای بهتر بودن برای محیط کار چه باید کرد؟ در این نوشتارها پیشنهادهایی را در این قالب ارائه خواهم کرد.

هر یک از ما در محیط کار خود در چارچوب سلسله مراتب، با یک مدیر بالاتر در تعامل هستیم و اگر خوش شانس باشیم، یک مدیر خوب نصیب مان می شود وگرنه مدیر بد، می تواند مشکلات کاری زیادی ایجاد کند. اما آیا همه مشکل از جانب مدیر است؟ بخشی از این مشکلات و رابطه می تواند با تعامل و رفتار صحیح ما کنترل شود و بهبود یابد. حال راه حل هایی برای این رابطه بهتر.

مطابق  مدل هرسی- بلانچارد، می توانیم مدیران را به دو دسته رویکردی تقسیم بندی کنیم. مدیران وظیفه گرا و مدیران کارمندگرا. این دو رویکرد قطعا توانایی توصیف همه ویژگی های فردی و کاری یک مدیر را ندارند، اما برای درک بهتر رفتارها مفید هستند. بنابراین برای تعامل بهتر با مدیر خود بهتر است که ابتدا نوع رویکرد آنان را در کار بشناسیم و سپس بر این مبنا، نوع گفتمان و تعامل را تنظیم کنیم. طبعا یک مدیر به صورت صرف و صد در صدی، وظیفه گرا یا کارمندگرا نیست و از هر کدام بخشی را دارد، در این جا منظور وجه غالب یکی از این دو رویکرد است. این رویکرد به منزله حسن یا عیب نیست و معلول متغیرهای بسیاری هستد که در نهایت به عنوان یک رویکرد و رفتار در مدیران دیده می شود. مهم این است که بتوانیم این رویکردها را به درستی تشخیص دهیم و در تعامل کاری با مدیرانی که شاید مدیریت کردن را به خوبی نمی دانند، بتوانیم بهتر عمل کنیم.

مدیران وظیفه گرا (Task Oriented): این گروه از مدیران، سخت کوش هستند و اولویت اصلی کاری آنان پیش برد امور سازمان و شرکت است. بیشتر از هر چیز دیگری برای آنان کار مهم است و بقیه امور در کنار کار برایشان معنا پیدا می کنند. این گروه از مدیران به دلیل نوع رویکردی که دارند، معمولا به حضور زیاد در سازمان اهمیت زیادی می دهند و زیاد کار می کنند. انتظار دارند که کارکنانشان به موقع در سر کار حاضر شوند و اضافه کار کارکنانشان زیاد باشد. در ارزیابی های مربوط به پاداش و ارزیابی عملکرد به امور مربوط به انجام شدن به موقع کارها همراه با حضور زیاد اهمیت زیادی می دهند و عدم حضور کارکنانشان در محل کار، آزارشان می دهد. مرخصی گرفتن از این مدیران کار سختی است و همراه با رنج و عذاب است. این مدیران، ممکن است که به نظر افراد مستبدی به نظر برسند که خود راسا تصمیم گیری می کنند و کمتر به نظرات زیردستان اهمیت می دهند.

مدیران کارمندگرا (People Oriented) : این گروه از مدیران، به تعامل و گفتگو با کارکنان اهمیت زیادی می دهند. خودشان اهل اضافه کار زیاد نیستند و اولویت اول زندگی آن ها، کار نیست. به کارکنانشان اهمیت می دهند و کمتر به آن ها استرس وارد می کنند. به گفتگوی زیاد با کارکنانشان علاقه مند هستند و دوست دارند در جریان امور زندگی فردی و کاری آنان قرار بگیرند. این گروه از مدیران روابط عمومی خوبی دارند و به گپ زدن به کارکنانشان اهمیت زیادی می دهند. این مدیران به نظر کارکنانشان اهمیت بیشتری می دهند و آن ها را بیشتر در جریان امور قرار می دهند و بیشتر در تصمیم گیری ها مشارکت می دهند. نمونه اغراق شده این نوع رویکرد مدیریتی، در سریال پاورچین (ساخته مهران مدیری) توسط سعید پوردوست تصویر شد که برایش کار در اولویت نبود و بیشتر اوقات در مورد امور غیرکاری صحبت می کرد و تعریف و تمجید موجب گرفتن پاداش می شد.

بنابراین، پیشنهاد اول این است که رویکرد مدیر خود را تشخیص دهیم که کارمندگراست یا وظیفه گرا. دانستن این رویکرد به ما کمک می کند تا نوع رابطه خود را طوری تنظیم کنیم که اعتماد مدیر را بیشتر جلب کنیم و به صورت کاراتری در سازمان حضور داشته باشیم و کار کنیم.

زمانی که دانشجو بودم، وقتی به افراد شاغل دور و بر خودم فکر می کردم، ناخودآگاه در ذهن شماتتشان می کردم. افرادی که مطالعه نمی کردند، بیشتر وقتشان را کار می کردند و تفریح و برنامه های فوق برنامه در زندگی شان جایی نداشت و در مقابل آنچنان آرمانی می اندیشدم که اضافه کار و کار کردن بیش از 8 ساعت در روز، یا پنجشنبه های کاری در ذهنم تابو بودند و فکر می کردم اگر بخواهم بروم سر کار محال است که از این اصول کوتاه بیایم. آنقدر آرمان گرا بودم که یکی از نقاط قابل توجه در انتخاب محل کار، نزدیکی آن به میدان انقلاب بود که بتوانم هفته ای یک بار به کتابفروشی های محبوبم سر بزنم.

چرخش ایام و روزگار دست آخر آن طور برایم رقم خورد که اولین محل کار من لویزان بود و بعد از آن به تدریج هر سال حدود چند کیلومتری از میدان انقلاب دور شدم و این دور شدن به شعاع 50 کیلومتری رسید و در عین حال نه تنها، حداقل روزی 10 ساعت کار می کردم، بلکه پنجشنبه ها و روزهای تعطیل غیرجمعه ای را هم به سر کار می رفتم. در طول این دوران هم، کارکنان با سابقه تر از خودم را در ذهن همچنان تقبیح می کردم که چگونه به کار دل داده اند و آرمانی جز کار خویش ندارند.

این اتفاق تدریجی که از آن آرمانگرایی محض به این پرکاری شدید بدل شده بود، تغییرات دوره های عمرکاری است که با تغییر نگاه افراد به زندگی و متغیرهای اصلی در هر دوره زندگی، این شرایط را رقم می زنند. به صورت کلی، دوره های عمرکاری را به سه دسته تقسیم می کنند، که این دوره ها، در بازه های ده ساله تعریف می شود. این دوره ها شامل بازه طولانی می شود و نمی توان هر قاعده ای را به آن تعمیم داد، اما مطالعات این دغدغه ها و رفتارهای کارکنان را چنین توصیف می کند. این توصیف ها گاهی اوقات برای درک سایر همکاران و فهمیدن آن ها کمک خوبی است:

دوره اول یا دهه اول کاری:  در این دوره کارکنان در ابتدا جوان و آرمانگرا هستند و به راحتی نمی توانند محدودیت سازمان را درک کنند. به تدریج، این کارکنان درگیر امور زندگی فردی خود می شوند –مانند تشکیل خانواده یا خرید کالاهای سرمایه ای- و افزایش درآمد مطالبه اصلی زندگی شان می شوند، به تدریج این کارکنان با کارهای اصلی سازمان گره می خورند و مسوولیت بیشتری می پذیرند. شغلشان از کارشناس معمولی به کارشناس ارشد و خبره و مسوول ارتقا می یابد و به واسطه مسوولیت بیشتر، مجبور می شوند ساعت بیشتر کار کنند و امور کاری بر شئونات زندگی چربش پیدا می کند و در اواخر این دوره کار، بخش مهمی از زندگی می شود. چه بسا روز تعطیل و غیر تعطیل هم تفاوتی برایشان نکند و کار در اولویت همه چیز باشد.

دوره دوم یا دهه دوم کاری: این دوره، کارکنان نسبت به دوره اول کاری خبره تر شده اند، احتمالا پست های مدیریتی دارند و ثروت کافی را انباشته اند. چندان دغدغه مادیات و زندگی را ندارند، و شغل شان به عنوان هویت اصلی آن ها تعریف می شود و هر جا که بخواهند خود را معرفی کنند با کارشان شروع می کنند. ساعت های زیاد در شرکت حضور دارند و در تصمیم گیری ها مشارکت بیشتری دارند. تجربه اندوخته شده در این افراد، این انگیزه را می دهد که آموخته های خود را اختیار افراد تازه کار قرار دهند و آن ها را راهنمایی کنند.

دوره سوم یا دهه سوم کاری: دوره سوم، زمانی است که افراد به مرز کهولت سن رسیده اند و کم کم خود را در معرض بازنشستگی می بینند و فرزندان شان به سن استقلال از خانواده –کار و ازدواج- رسیده اند و دغدغه اصلی شان چندان مرتبط با شرکت نیست. نیاز مالی هم شاید نداشته باشند و بیشتر به فکر این هستند که پس از بازنشستگی چه کنند و چه بیزینسی را برای خود راه اندازی کنند بنابراین شاید دل به سازمان و کار ندهند.

پ.ن.: این نوشته خوب هم شرح یک حس تجربه شده در این زمینه است. +

یکی از کارهای پایه ای در حوزه منابع انسانی در هر سازمانی تجزیه و تحلیل مشاغل است که به عنوان ورودی ها سایر سیستم های مرتبط مانند ارزیابی عملکرد، نیازسنجی آموزشی، محاسبات حقوق و دستمزد و ... محسوب می شود. برای تحلیل مشاغل متدولوژی های مختلفی وجود دارد که معروف ترین آن ها روش Hay Group است که یکی از معتبرترین مشاوران حوزه مدیریت و منابع انسانی محسوب می شود. +

این شرکت در ایران هم سابقه فعالیت داشته و ساختار حقوق و دستمزد شرکت ملی نفت ایران به دلیل پایه گذاری توسط انگلیسی ها بر اساس سیستم Hay طراحی شده است.

برای ارزیابی مشاغل در این متدلوژی 17 پارامتر در نظر گرفته شده است که برای هر شاغل باید این ارزیابی انجام شود. چون ممکن است  شغل های یکسانی در سازمان وجود داشته باشد، اما شاغلان متفاوت این کار را انجام  دهند، نوع انجام کار نیز می تواند متفاوت باشد و به همین دلیل ارزیابی بر روی شاغل انجام می شود. 

فرآیند ارزیابی مشاغل و امتیاز دهی به آن‌ها در دهه 80 میلادی به صورت کمیته‌ای انجام می‌شد. این کار وقت‌گیر بود و حدود 2 تا 3 ماه حداقل طول می‌کشید. در دهه 90 این کار به صورت متمرکز توسط واحد منابع انسانی انجام ‌می‌شد و پس از مدتی هم به این صورت تبدیل شد که دپارتمان‌ها خود بر مبنای متغیرها ارزیابی را انجام می‌دادند و به منابع انسانی پیشنهاد می‌کردند و منابع انسانی موافقت یا مخالفت خود را با ارزیابی انجام شده اعلام می‌کرد. مشکل این کار چانه زنی بود و همه سعی می‌کردند تا برای شغل خود امتیاز بالاتری کسب کنند. در دهه جاری میلادی از نرم‌افزاری به نام Computer Aided Job Evaluation (CAJE) استفاده می‌شود که توسط Hay طراحی شده است و خود مدیران در آن می‌توانند ارزیابی را به صورت دقیق‌تری انجام دهند. منتها مشکل کار این است که پس از مدتی مدیران ابتدا امتیاز شغل را در ذهن تعیین می‌کنند و بعد فاکتورها را طوری امتیاز می‌دهند و در نرم‌افزار آن‌ها را دستکاری می‌کنند که به امتیاز دلخواه خود برسند. بنابراین پیشنهاد این است که باید برای این کار از یک فرم استفاده شود تا امکان این‌گونه خطاها در ارزیابی را به حداقل برساند. این فرم شامل حداقل ۵ ستون است و در ستون های امتیاز مدیر، منابع انسانی و شرکت ها می آید تا امتیاز داده شده منطفی تر باشد. 

معیارهای 17 گانه ارزیابی مشاغل بر مبنای این متدولوژی به صورت زیر است: 

برای هر فاکتور نیز نیز معیارهایی برای ارزیابی وجود دارد که باید به آن ها پاسخ داد تا جواب هر یک از فاکتورها معلوم شود.