پیرو پست قبلی در مورد عدد رضایت شغلی، آقای کمالیان عزیز، کامنتی گذاشته بودند که چرا ما باید دنبال ابزاری باشیم که طرف مقابل را بسنجیم؟ این پست در پاسخ به این نکته ظریف است. 

واحدهای منابع انسانی در سازمان ها با انگیزه ها و دلایل گوناگونی تشکیل می شوند. گاهی اوقات تنها نام اداری یا کارگزینی را تغییر می دهند و گاه با هدف های بالاتر برای ارتقا سازمان طراحی می شوند.
اما آنچه از مصاحبت با مشاوران خارجی آموختم این بود که برای واحد منابع انسانی سازمان باید دو ماموریت در نظر گرفت: تامین رضایت شغلی و افزایش کارایی کارکنان. و طراحی زیرمجموعه های منابع انسانی در ساختار سازمانی و پست ها نیز در تحقق این دو ماموریت بود. در ادامه سعی می کنم که این دو ماموریت را توضیح دهم.

تامین رضایت شغلی: تامین رضایت کارکنان صرفا به معنی پرداخت حقوق و کارانه و پاداش و گوشت و مرغ و اینها نیست. برای تامین رضایت کارکنان، اولین مرحله از کار منابع انسانی نظام جذب و استخدام است، سازمان باید بتواند از همان ابتدا افراد مناسب و شایسته را برای پست های سازمانی گزینش کند و بعد در مراحل بعدی بر اساس نیاز شغل و توانایی های فرد، آنان را توسعه دهد. به این ترتیب یکی از مهم ترین کارهای منابع انسانی انتخاب فرد مناسب است که برای این کار ابزارهای متعدد و متنوعی در حال حاضر وجود دارد که یکی از آن ها، تحلیل رفتار است. اما نکته مهم این است که به صرف استفاده از این ابزارها نمی توان قطعا انتظار داشت که رضایت کارکنان تامین شود. مسائل متعدد و گوناگون سازمان مانند تضاد منافع و ... همیشه از عوامل نارضایتی کارکنان هستند و وظیفه منابع انسانی این است که با سنجش رضایت کارکنان این نکات را دریابد و در جهت بهبود آن ها کوشش کند و ابزارهای مناسب را در این راستا به کار گیرد. 

افزایش کارایی: سازمان یک مرکز اقتصادی است و در ازای سرمایه گذاری بر روی هر یک از منابع خود باید انتظار کارایی و بازدهی داشته باشد و وظیفه واحد منابع انسانی در همین راستاست که بتواند با ابزارهای مختلف کارایی کارکنان را افزایش دهد. تحقیقات نشان داده است که رضایت شغلی و بازدهی کارکنان لزوما متغیرهای همبسته نیستند و از این رو واحد منابع انسانی باید بتواند میزان هزینه بهینه (حقوق، آموزش، پاداش و ...) را  برای سازمان پیدا کند. 

در این پست جناب آقای کمالیان به موضوع استعفا از منظر رفتاری پرداخته اند و این که کارکنان بر اساس پروفایل رفتاری، واکنش های مختلف به مساله استعفا دارند. مقوله استعفا از مفاهیم پیچیده رفتاری کارکنان در سازمان است و موضوع همکاری فرد با سازمان را می توان مانند زندگی مشترک تعبیر کرد که دو طرف از منظر قراردادی با هم قرار می گذارند تا با هم همکاری داشته باشند و در این مسیر ممکن است دلخوری و ناراحتی هم پیش بیاید، اما با هر اتفاقی طرفین تصمیم به جدایی از هم نمی گیرند و استعفا مانند طلاق یا متارکه، نقطه پایان تعامل طرفین با هم است و به عبارتی آغاز جدایی است.

استعفا و جدایی کارکنان از سازمان، یک موضوع رفتاری است که از جنبه های مختلف می توان به آن نگاه کرد. به عنوان یک تجربه، زمانی که تازه فارغ التحصیل شده بودم، وارد یک سازمان بزرگ (با 900 نفر پرسنل) و قدیمی (40 سال قدمت تا آن زمان) به نام ایساکو شدم. روزهای اول که کارم را شروع کردم، دو نفر از کارکنان واحدمان در گپ هایی که داشتیم، به من گفتند که اشتباه بزرگی کردی که وارد این سازمان شدی و اینجا به درد کار کردن نمی خورد. سوالی که من خیلی راحت از آن ها پرسیدم این بود که اگر اینجا برای کار کردن مناسب نیست، پس چرا شما این جا کار می کنید و چند سالی است که اینجا هستید؟ پاسخ هر دو برایم جالب بود. یکی گفت که چون کار بهتری تابحال پیدا نکرده است و دیگری هم گفت که به خاطر وام هایی که از شرکت گرفته است، نمی تواند جابجا شود ولی در اولین فرصت سازمان را ترک خواهد کرد. آن ها آن جا ماندند و من بعد از 2 ماه سازمان را ترک کردم.

 ----------------

اگر بخواهیم رفتار کارکنان را در خصوص استعفا از این منظر نگاه کنیم، انگیزه های متفاوتی برای ماندن کارکنان در سازمان وجود دارد که مانع استعفا و خروج آنان از سازمان می شود. مثلا کسانی که در دهه سوم کاری خود هستند، کمتر حاضر هستند جابجا شوند، یا کارکنانی که توانایی پیدا کردن شغل بهتر ندارند، حاضرند تا آخرین لحظه عمر در شرکت بمانند! و .... دردناک ترین (پرهزینه ترین) قسمت استعفا برای سازمان، ترک کارکنان کلیدی است که لزوما هم به دلیل دلخوری و ناراحتی سازمان را ترک نمی کنند. این کارکنان به دلیل توانمندی های فردی، معمولا در معرض پیشنهادهای متفاوت کاری و شغلی جذاب هستند و در خارج از ایران جذب این گونه افراد یک بیزینس محسوب می شود. (Headhunting)

در کنار همه این ها، نرخ استعفا و خروج کارکنان یکی از شاخص های تحلیل رفتار کارکنان و شناسایی دلایل نارضایتی آنان از سازمان است، اما یک شاخصِ کافی نیست. اگر سازمان بخواهد هزینه کمتری بابت استعفا و خروج کارکنانش بپردازد، ابزارهای مختلف را باید در کنار هم به کار گیرد. یکی از این ابزارها پروفایل رفتاری کارکنان است که به سازمان کمک می کند، بداند با کارکنان چگونه رفتار کند. ابزار دیگری که می توان به اشاره کرد -و به نظرم کامل تر از بقیه است-، پروفایل اثربخشی کارکنان است که قبلا درباره آن نوشته بودم +. این ابزار به سازمان تصویری ارائه می کند تا بداند توزیع کارکنانش به چه صورتی است. مثلا کارکنان مضطرب (کارکنان با توانمندی پایین و تعلق پایین) افرادی هستند که احتمال استعفا و خروج آن ها از سازمان کم است و به راحتی استعفا نمی دهند، مگر این که سازمان بخواهد. یا مثلا پرریسک ترین کارکنان از منظر استعفا، کارکنان توانا هستند (کارکنان با توانمندی بالا و تعلق پایین).

مقوله استعفا برای سازمان ها، از این نظر مهم است، چون برای رفتن یک نفر از سازمان هزینه زاست و جایگزین کردن نفر دیگر و مسلط شدن فرد جدید در همان شغل، موجب اتلاف منابع سازمان می شود، حساب و کتاب هزینه استعفای یک نفر، خیلی پیچیده است و به سادگی نمی توان چرتکه انداخت، اما در این لینک سعی شده است که از جنبه حسابداری به موضوع توجه شود و با وارد کردن داده ها، هزینه خروج یک نفر محاسبه شود. لینک

یک سازمان برای این که بخواهد منابع انسانی اثربخش داشته باشد، خیلی باید سرمایه گذاری و هزینه کند و این هزینه در پرداخت حقوق و مزایای رفاهی خلاصه نمی شود.

در ادامه پست قبلی در مورد بازخورد ساندویچی، مثال زیر ارائه را در این سایت دیدم که به نظرم نمونه خوبی از یک رفتار مدیریتی در دادن بازخورد به کارکنان است. این نقد شامل سه مرحله تشویق، تنبیه و تشویق است و سعی دارد که در قالب یک ساندویچ همبرگر ارائه دهد. +

آقای الف به تازگی در واحد مالی شرکت استخدام شده است و برای یک دوره آموزشی یک هفته ای به شهر دیگری رفته است (مثلا نیویورک). در طول اقامت یک هفته ای در نیویورک آقای الف هر شب به هزینه شرکت، فیلم سفارش داده و تماشا کرده است. به علاوه در طول ماموریت آموزشی، آقای الف یک به رستوران گران قیمت رفته و 65 دلار بیش از بودجه تعریف شده هزینه کرده است و آن را به حساب هزینه های ماموریت منظور کرده است.

مدیر آقای الف صورت حساب را دیده است و حسابی ناراحت شده است، هزینه های اضافه شامل فیلم و رستوران گران قیمت در صورت حساب هزینه ماموریت منظور شده است و جناب مدیر تصمیم دارد که به آقای الف این موضوع را بازخورد دهد که کارش نادرست بوده است. جناب مدیر از تکنیک بازخورد ساندویچی استفاده می کند.

مرحله تشویق: از این که شما به تیم ما پیوستی خوشحالم و امیدوارم که دوره آموزشی نیوریورک کمک کرده باشه تا شما درباره شرکت ما بیشتر بدانی و بتوانی از مهارت هایت در انجام کارهای شرکت بهتر استفاده کنی.

 مرحله نقد: اما امروز من صورت حساب ماموریت شما رو گرفتم. شما یک سری هزینه خارج از روال معمول شرکت ما داشتی و باید بگم که هزینه های اضافی هتل مانند فیلم دیدن یا رفتن به رستوران گران قیمت به حساب شرکت، در سازمان ما مرسوم نیست و احتمالا شما چون تازه وارد شرکت شدی با این روال آشنا نبودی. من این بار این هزینه ها رو تایید می کنم، اما از شما می خوام که برای دفعات بعدی توجه داشته باشی، بودجه آموزشی ما در ماموریت ها محدود است. ضمنا من از واحد منابع انسانی خواستم که آیین نامه ماموریت را در اختیار شما قرار بده.

مرحله تشویق: به هر حال امیدوارم که توانسته باشی از دوره آموزشی نهایت استفاده را ببری و بتوانی با مهارت هایی که داری، عملکرد خوبی در شرکت از خودت نشان بدهی.

 در همین راستا این نوشته هم در مورد نقد سازنده خواندنی است. +

چند باری در مورد سیستم های جبران خدمات مشورت داده ام، و دیده ام که طرف مقابل به دنبال این است که به سرعت نکاتی را بگیرد و خودش اجرایی کند و پاسخ من هم غالبا این بوده است که طراحی یک سیستم جبران خدمات از پیچیده ترین سیستم ها در داخل یک سازمان است و هزار نکته باریک تر از مو در آن نهفته است که صرفا با الگو برداری یا کپی برداری به سادگی نمی توان این سیستم ها را تغییر داد و نتیجه مناسب را هم گرفت. هر سیستم جبران خدماتی (شامل پرداخت های ثابت و متغیر) باعث رفتارهای مختلفی در کارکنان می شود که اگر مدیریت یک سازمان نتواند سیستم را به خوبی پیش ببرد رفتارهای متفاوت و بعضا معکوس خواهد گرفت.

یکی از مثال های ملموس در این زمینه برای من، سیستم های جبران خدمات مورد  اتوبوس های بی.آر.تی تهران است. البته من این اطلاعی از جزئیات آن ها ندارم اما با توجه به رفتارهای راننده ها که افراد بسیار محترم و شریفی هم هستند، می توانم این گونه تحلیل کنم:

مورد اول: اتوبوس های چپ درب، به دلیل اقتضا چپ درب بودن، فقط در ایستگاه ها توقف دارند و راننده هیچ تعاملی با مسافران ندارد و وظیفه گرفتن پول کرایه با افرادی است که داخل ایستگاه ایستاده اند، بنابراین راننده تنها در ایستگاه ها توقف دارد و هیچ تلاشی برای سوار کردن مسافران در خارج از ایستگاه نمی کند چون انتفاعی ندارد و کاری هم به تعداد مسافر ندارد. در مقابل افرادی که ایستگاه ها برای گرفتن کرایه هستند، به دقت مراقب مسافران هستند که مبادا کسی بدون پرداخت کرایه سوار نشود.

مورد دوم: اتوبوس های تندرو خط راه آهن- تجریش راست درب هستند و وظیفه سوار و پیاده کردن مسافر و گرفتن کرایه و خلاصه همه چیز با راننده است. در این حالت راننده حداکثر تعامل را با مسافران دارد و هر مسافر برای او به منزله درآمد بیشتر است. بنابراین اتوبوس نه تنها در همه ایستگاه ها توقف می کند، بلکه معمولا وقتی که مسافران در خیابان دست بلند کنند، توقف انجام می شود و در ایستگاه ها، وقتی که مسافر زیاد باشد و اتوبوس پر، راننده جمله معروف "آقا برو عقب، وسط اتوبوس خالیه" را تکرار می کند و به هر ضرب و زوری هم که شده مسافران سوار نشده را ناامید نمی کند. یا کاری هم ندارد که درب های اتوبوس بسته می شوند یا نه در هر صورت کسی جا نمی ماند. در این حالت سیستم طوری طراحی شده است که سهم پرداخت های متغیر بیش از پرداخت ثابت به راننده است و برای سوار شدن مسافر، راننده همه تلاش خود را می کند.

در مورد اتوبوس های تندرو تهران، درک من از سیستم برقرار شده و شواهد حاشیه ای آن این است که استراتژی اصلی در این سیستم جابجایی مسافر است و رضایت، ایمنی و توجه به افراد مسن یا افراد خردسال در آن جایی ندارد -شاید هم این طور نباشد- اما رفتارهای کارکنان (رانندگان) این تصویر را به ناظر بیرونی ارائه می کند. 

یک تکنسین در مصاحبه استخدام:

ما: سطح زبان مورد نیاز شغل شما تا ابتدای کتاب انترچنچ آبی است.

ایشان: ابتدای کتاب آبی یعنی پایان کتاب قرمز؟

ما: بله!

ایشان: پس بگویید سطح زبان من همان کتاب قرمز است.

ما: فرقی می کنه؟

ایشان: آره! من یک پرسپولیسی متعصب و لر هستم.

در شرکت عزیز ما یک دوره آموزشی مبانی مدیریت به مدت 40 ساعت در حال برگزاری است. این دوره در 10 جلسه 4 ساعته برای سرپرستان برگزار می‌شود. استاد دوره هم فرد کارکرده و قابلی است که البته مدرک دکترا ندارد ولی این دوره را حداقل 20 بار در سازمان مدیریت صنعتی برگزار کرده است و خودش را در این خصوص صاحب سبک می‌داند.

ظاهرا در جلسه سوم و چهارم کلاس، به خصوصیات مدیر پرداخته است و این که مدیریت کردن یعنی چه و از این گفته است که در ایران افراد کارشناس خوب را وقتی به سمت‌های مدیریتی منصوب می‌کنند، فرد را فاسد می‌کنند. یعنی در حالی که فرد علاقه‌مند به حل مسائل پیچیده فنی و کاری خود است. او را وارد وادی مدیریت می‌کنند که مجبور است علاوه بر موضوعات فنی، درگیر مسائل انسانی نیز بشود. در این حالت اگر فرد تمایلی به مسائل انسانی نداشته باشد، مشکلات شروع می‌شود.

مدرس محترم از همکاران خواسته فکر کنند که آیا خود را برای شغل سرپرستی و حل مسائل انسانی علاقه‌مند می‌بینند یا نه؟ و آن قدر هم آن‌ها درگیر موضوع کرده بود، که همان روز دوره یک نفر تماس گرفت و گفت می‌خواهد از سمتش کنار برود و همان کارشناس باقی بماند و نفر دیگری هم نامه زد و مسائل زیر را عنوان کرد.

"در جلسه امروز بحث مذکور ادامه یافت و صحبت از دو پلکان قدرت و حرفه‌ای (Power Ladder & Professional Ladder) در سازمان‌ها شد. از شرکت نفت و تشکیلات الگوبرداری شده از انگلیس مثال زده شد که در آن ظاهراً سطوح افقی که وجود دارد، افراد کارشناس را می‌تواند تا حتی جایگاه معاونان آن سازمان ارتقا دهد در حالیکه حتی به یک نفر هم مدیریت نمی‌کنند. حتی مثال‌هایی از نوع ماشین و خانه و ... تحویلی به این افراد زده شد که کاملاً مشابه مدیران ارشد هم رده (از نظر پایه شغلی) بود. در اینگونه سیستم‌ها همانطور که در شرکت نفت هم پیش آمده بوده است، مشکل این خواهد شد که دیگر کسی حاضر نمی‌شود پست مدیریتی قبول کند. (که البته منطقی هم به نظر می‌رسد). آنوقت در چنین فضایی، افرادی که داوطلب پذیرش پست‌های مدیریتی می‌شوند، معلوم است که یک فرق‌هایی با بقیه دارند و میل به ایجاد تغییر و قدرت‌طلبی که از لازمه‌های مدیریت است در آنها وجود دارد. اینها انگیزش مدیر بودن را صرف‌نظر از مزایایی که برایشان ایجاد می‌کند، دارند و پرورش مدیر از چنین آدم‌هایی بسیار ساده‌تر خواهد بود. من فکر می‌کنم تا زمانی که بهره‌مند شدن از جایگاه‌ها و مزایای سازمانی در گرو داشتن پست‌های مدیریتی باشد، این سر و کله شکستن برای احراز پست مدیریتی ادامه خواهد داشت. جالب بود در قسمتی از بحث به این نکته اشاره شد که افرادی که برای مدیریت انتخاب می‌شوند، باید اولین سوالشان این باشد که لطفاً لیست وظایف و اختیارات من را به اطلاعم برسانید تا ببینم با کدامین اختیارات قرار است مسئول چند نفر دیگر بشوم. اما در اکثر موارد اولین سوالی که مطرح می‌کنیم این است که احراز این پست چقدر حق مدیریت دارد؟!"