کارکنان به دلایل مختلفی سازمان را ترک می کنند. این موارد لزوما دلایل روشنی نیستند و بعضا به خاطر برخی از دلخوری ها و ناراحتی ها کارکنان مصمم به خروج از سازمان می شوند. برخی از موارد که در تحقیقات به عنوان مهم ترین عوامل محسوب شده اند، عبارتند از:

• تغییر رهبری شرکت: در صورتی که کارکنان احساس کنند کیفیت تصمیم های مدیریت ارشد شرکت مناسب و به صلاح نیست یا این که با تغییر مدیریت شرکت، کارکنان نتوانند به تیم مدیریتی جدید و تصمیم های آن ها اعتماد کنند، مصمم به خروج از سازمان می شوند.

• تعارض و بروز مشکل در ارتباط با سرپرست و مافوق: زمانی که مدیر و مافوق مستقیم کارکنان، فردی مشکل زا و استرس زا باشد، در صورتی که کارکنان گزینه دیگری برای جابجایی در سازمان نداشته باشند، مصمم به ترک شرکت می شوند.

• خارج شدن دوستان نزدیک: ترک یک یا چند دوست نزدیک یا همکارانی که مورد احترام کارکنان در شرکت بوده اند، موجب بی معنی شدن محیط کار و بی انگیزگی کارکنان می شود و آن ها را به جابجایی ترغیب می کند.

• تغییر نامطلوب شرح وظایف و مسوولیت ها: در صورتی که کارکنان احساس کنند وظایف و مسوولیت های آنان در راستای علاقه مندی آنان نیست و کار نمی تواند انتظارات شغلی آنان را برآورده کند، در خروج از سازمان مصمم خواهند شد.

در مقابل دیدگاه تغییر شغل، برخی از افراد حتی معتقدند که خروج از سازمان کار اشتباهی است و مثال خود را افرادی قرار می دهند که معمولا از شرکتی به شرکت دیگر تغییر شغل می دهند بدون آن که بتوانند محیط خود را تغییر دهند و در این حالت شرایط برای آنان تفاوتی نمی کند.

منبع: کتاب استخدام و نگهداشت کارکنان برتر

پیرو پست قبلی در مورد عدد رضایت شغلی، آقای کمالیان عزیز، کامنتی گذاشته بودند که چرا ما باید دنبال ابزاری باشیم که طرف مقابل را بسنجیم؟ این پست در پاسخ به این نکته ظریف است. 

واحدهای منابع انسانی در سازمان ها با انگیزه ها و دلایل گوناگونی تشکیل می شوند. گاهی اوقات تنها نام اداری یا کارگزینی را تغییر می دهند و گاه با هدف های بالاتر برای ارتقا سازمان طراحی می شوند.
اما آنچه از مصاحبت با مشاوران خارجی آموختم این بود که برای واحد منابع انسانی سازمان باید دو ماموریت در نظر گرفت: تامین رضایت شغلی و افزایش کارایی کارکنان. و طراحی زیرمجموعه های منابع انسانی در ساختار سازمانی و پست ها نیز در تحقق این دو ماموریت بود. در ادامه سعی می کنم که این دو ماموریت را توضیح دهم.

تامین رضایت شغلی: تامین رضایت کارکنان صرفا به معنی پرداخت حقوق و کارانه و پاداش و گوشت و مرغ و اینها نیست. برای تامین رضایت کارکنان، اولین مرحله از کار منابع انسانی نظام جذب و استخدام است، سازمان باید بتواند از همان ابتدا افراد مناسب و شایسته را برای پست های سازمانی گزینش کند و بعد در مراحل بعدی بر اساس نیاز شغل و توانایی های فرد، آنان را توسعه دهد. به این ترتیب یکی از مهم ترین کارهای منابع انسانی انتخاب فرد مناسب است که برای این کار ابزارهای متعدد و متنوعی در حال حاضر وجود دارد که یکی از آن ها، تحلیل رفتار است. اما نکته مهم این است که به صرف استفاده از این ابزارها نمی توان قطعا انتظار داشت که رضایت کارکنان تامین شود. مسائل متعدد و گوناگون سازمان مانند تضاد منافع و ... همیشه از عوامل نارضایتی کارکنان هستند و وظیفه منابع انسانی این است که با سنجش رضایت کارکنان این نکات را دریابد و در جهت بهبود آن ها کوشش کند و ابزارهای مناسب را در این راستا به کار گیرد. 

افزایش کارایی: سازمان یک مرکز اقتصادی است و در ازای سرمایه گذاری بر روی هر یک از منابع خود باید انتظار کارایی و بازدهی داشته باشد و وظیفه واحد منابع انسانی در همین راستاست که بتواند با ابزارهای مختلف کارایی کارکنان را افزایش دهد. تحقیقات نشان داده است که رضایت شغلی و بازدهی کارکنان لزوما متغیرهای همبسته نیستند و از این رو واحد منابع انسانی باید بتواند میزان هزینه بهینه (حقوق، آموزش، پاداش و ...) را  برای سازمان پیدا کند. 

از مباحث روتین شده در حوزه منابع انسانی، سنجش رضایت شغلی کارکنان است که برای آن پرسشنامه ها و روش های متعددی پیشنهاد شده است. این پرسشنامه ها حتی برای کارکنان بی سواد هم وجود دارد و امکان سنجش سطح رضایت را فراهم می کند. یکی از سوالاتی که بعد از سنجش رضایت برای مدیران وجود دارد این است که مثلا اگر مقدار رضایت کارکنان برابر 58 شد، این میزان به چه معناست؟ آیا کم است یا زیاد است؟ و یا این که آخرین حد رضایت کارکنان چه میزان است؟ آیا رضایت شغلی 100 درصد وجود دارد؟ سازمان تا چه حد باید برای رضایت کارکنان خود هزینه کند و آن را تا چه میزانی افزایش دهد که اطمینان حاصل کند، به مقدار مطلوب رسیده است؟

برای پاسخ به سوالات مرتبط با سنجش رضایت شغلی، مقایسه های مختلفی وجود دارد و شرکت هایی که در این حوزه کار مشاوره می دهند، بانک اطلاعاتی مناسبی را فراهم کرده اند و به مشتریان خود این مقایسه را نشان می دهند و این مقایسه کمک زیادی به سازمان ها می کند تا بتوانند تصویر بهتری از رضایت شغلی به دست آورند.

در اروپا، برای مقایسه سطح رضایت شغلی و سایر متغیرهای مرتبط با منابع انسانی مانند انگیزش، تعلق سازمانی و تعهد کارکنان پرسشنامه استاندارد شده ای وجود دارد که در کشورهای مختلف از آن استفاده می شود و میزان رضایت شغلی را کشورهای مختلف در سایت motivation-index نشان می دهد. به عنوان مثال میزان رضایت شغلی به طور میانگین در 8 کشور اروپایی، عدد 64 از صد است و بیشترین میزان در آلمان است که عدد 70 است و کمترین آن در ایتالیا با مقدار 57 است. سایر متغیرها نیز به همراه تعریف آن ها در این سایت آمده است.

در این سایت همچنین موارد خوبی برای کسانی که در تدارک سنجش رضایت شغلی هستند، ذکر شده است. مانند:

• تعریف شاخص های حوزه منابع انسانی مانند: تعهد کارکنان، تعلق سازمانی، وفاداری کارکنان و ... لینک
• شاخص های اندازه گیری شده منابع انسانی لینک
• نکاتی برای انجام سنجش رضایت شغلی لینک
• لینک های کاربردی برای سنجش رضایت شغلی لینک

در این پست جناب آقای کمالیان به موضوع استعفا از منظر رفتاری پرداخته اند و این که کارکنان بر اساس پروفایل رفتاری، واکنش های مختلف به مساله استعفا دارند. مقوله استعفا از مفاهیم پیچیده رفتاری کارکنان در سازمان است و موضوع همکاری فرد با سازمان را می توان مانند زندگی مشترک تعبیر کرد که دو طرف از منظر قراردادی با هم قرار می گذارند تا با هم همکاری داشته باشند و در این مسیر ممکن است دلخوری و ناراحتی هم پیش بیاید، اما با هر اتفاقی طرفین تصمیم به جدایی از هم نمی گیرند و استعفا مانند طلاق یا متارکه، نقطه پایان تعامل طرفین با هم است و به عبارتی آغاز جدایی است.

استعفا و جدایی کارکنان از سازمان، یک موضوع رفتاری است که از جنبه های مختلف می توان به آن نگاه کرد. به عنوان یک تجربه، زمانی که تازه فارغ التحصیل شده بودم، وارد یک سازمان بزرگ (با 900 نفر پرسنل) و قدیمی (40 سال قدمت تا آن زمان) به نام ایساکو شدم. روزهای اول که کارم را شروع کردم، دو نفر از کارکنان واحدمان در گپ هایی که داشتیم، به من گفتند که اشتباه بزرگی کردی که وارد این سازمان شدی و اینجا به درد کار کردن نمی خورد. سوالی که من خیلی راحت از آن ها پرسیدم این بود که اگر اینجا برای کار کردن مناسب نیست، پس چرا شما این جا کار می کنید و چند سالی است که اینجا هستید؟ پاسخ هر دو برایم جالب بود. یکی گفت که چون کار بهتری تابحال پیدا نکرده است و دیگری هم گفت که به خاطر وام هایی که از شرکت گرفته است، نمی تواند جابجا شود ولی در اولین فرصت سازمان را ترک خواهد کرد. آن ها آن جا ماندند و من بعد از 2 ماه سازمان را ترک کردم.

 ----------------

اگر بخواهیم رفتار کارکنان را در خصوص استعفا از این منظر نگاه کنیم، انگیزه های متفاوتی برای ماندن کارکنان در سازمان وجود دارد که مانع استعفا و خروج آنان از سازمان می شود. مثلا کسانی که در دهه سوم کاری خود هستند، کمتر حاضر هستند جابجا شوند، یا کارکنانی که توانایی پیدا کردن شغل بهتر ندارند، حاضرند تا آخرین لحظه عمر در شرکت بمانند! و .... دردناک ترین (پرهزینه ترین) قسمت استعفا برای سازمان، ترک کارکنان کلیدی است که لزوما هم به دلیل دلخوری و ناراحتی سازمان را ترک نمی کنند. این کارکنان به دلیل توانمندی های فردی، معمولا در معرض پیشنهادهای متفاوت کاری و شغلی جذاب هستند و در خارج از ایران جذب این گونه افراد یک بیزینس محسوب می شود. (Headhunting)

در کنار همه این ها، نرخ استعفا و خروج کارکنان یکی از شاخص های تحلیل رفتار کارکنان و شناسایی دلایل نارضایتی آنان از سازمان است، اما یک شاخصِ کافی نیست. اگر سازمان بخواهد هزینه کمتری بابت استعفا و خروج کارکنانش بپردازد، ابزارهای مختلف را باید در کنار هم به کار گیرد. یکی از این ابزارها پروفایل رفتاری کارکنان است که به سازمان کمک می کند، بداند با کارکنان چگونه رفتار کند. ابزار دیگری که می توان به اشاره کرد -و به نظرم کامل تر از بقیه است-، پروفایل اثربخشی کارکنان است که قبلا درباره آن نوشته بودم +. این ابزار به سازمان تصویری ارائه می کند تا بداند توزیع کارکنانش به چه صورتی است. مثلا کارکنان مضطرب (کارکنان با توانمندی پایین و تعلق پایین) افرادی هستند که احتمال استعفا و خروج آن ها از سازمان کم است و به راحتی استعفا نمی دهند، مگر این که سازمان بخواهد. یا مثلا پرریسک ترین کارکنان از منظر استعفا، کارکنان توانا هستند (کارکنان با توانمندی بالا و تعلق پایین).

مقوله استعفا برای سازمان ها، از این نظر مهم است، چون برای رفتن یک نفر از سازمان هزینه زاست و جایگزین کردن نفر دیگر و مسلط شدن فرد جدید در همان شغل، موجب اتلاف منابع سازمان می شود، حساب و کتاب هزینه استعفای یک نفر، خیلی پیچیده است و به سادگی نمی توان چرتکه انداخت، اما در این لینک سعی شده است که از جنبه حسابداری به موضوع توجه شود و با وارد کردن داده ها، هزینه خروج یک نفر محاسبه شود. لینک

یک سازمان برای این که بخواهد منابع انسانی اثربخش داشته باشد، خیلی باید سرمایه گذاری و هزینه کند و این هزینه در پرداخت حقوق و مزایای رفاهی خلاصه نمی شود.

یکی از مسائلی که مدیران سازمان ها با آن ها مواجه هستند، رضایت کارکنان است و بخشی از تلاش مدیران معطوف به جلب رضایت کارکنان است. در این راستا پرسشنامه های متعددی نیز برای اندازه گیری یا سنجش رضایت وجود دارد. اما سوالی که وجود دارد این است که به صرف تامین رضایت کارکنان آیا آنان خوب کار می کنند و بازدهی لازم را دارند یا نه. برای پاسخ به این سوال شرکت هی گروپ مدلی را تدوین کرده است به نام اثربخشی کارکنان که صرفا به بحث رضایت نمی پردازد و دو متغیر اصلی را مورد سنجش قرار می دهد. در این مدل با عنوان اثربخشی کارکنان تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان پیمایش می شود و بر این مبنا ماتریسی تولید می شود که در آن کارکنان سازمان به چهاردسته تقسیم می شوند.

کارکنان ستاره (تعلق بالا، توانمندی بالا)،

کارکنان کوشا (تعلق بالا، توانمندی کم)،

کارکنان توانمند (تعلق کم، توانمندی بالا)،

کارکنان مضطرب (تعلق کم و توانمندی کم)

این ماتریسی تصویری به مدیریت سازمان ارائه می کند که توزبع کارکنان در هر یک از دسته ها به چه صورت است و در ضمن با توجه به نتایج پیمایش های هی گروپ در دنیا، میزان نرم توزیع کارکنان در هر گروه را نیز نشان می دهد. بنابراین مدیریت سازمان می تواند دریابد که در مقایسه با نرم ها چه وضعیتی دارد و بعد برای انطباق وضعیت سازمان با نرم ها، پروژه های بهبود را در حوزه های مختلف منابع انسانی و مدیریت سازمان تدوین کند. به عنوان مثال نرم کارکنان ستاره در سازمان ها 55 درصد است و کارکنان مضطرب 12 درصد است.

دو متغیر اصلی تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان هر کدام شامل 6 متغیر زیر مجموعه هستند که بر این دو متغیر تاثیرگذار هستند. هی گروپ در طی انجام این سنجش ها، بانک اطلاعاتی مطلوبی دارد و با انجام این تحقیق در سازمان ها، می تواند مقیاس خوبی برای مقایسه شرکت با سایر صنایع، شرکت های با عملکرد بالا، شرکت های برتر دنیا و شرکت های منطقه ای (مثلا در اروپا یا خاورمیانه) ارائه دهد.

 در طی تحقیقات همسبتگی بین کارکنان اثربخش و سه مولفه، بازدهی مالی، رضایت مشتریان و بازدهی کارکنان در حد بالایی ارزیابی شده است و هی گروپ نشان داده است شرکت هایی که در چارچوب کارکنان به دردبخورتری دارند در این سه مولفه عملکرد بهتری داشته اند.

از نکات جالب این مدل، امکان مقایسه شرکت با سایر سازمان هاست. مثلا شاخص رضایت شغلی یک سازمانی عدد 55 باشد، آیا می توان گفت که این مقدار خوب است یا بد و آیا حد بالای این شاخص اصلا می تواند 80 یا 90 باشد و اصلا حد بالای رضایت شغلی چه عددی است و شرکتی می تواند هدف گذاری کند که شاخص رضایت شغلی را به حد بالا برساند یا نه. مهم ترین پاسخی که این مدل با استفاده از نرم ها ارائه می دهد این است که شرکت چه مقدار بر روی بر رضایت کارکنان و اثربخشی آنان سرمایه گذاری کند و منابع سازمانی را صرف این موضوع کند که هم بتواند در تحقق اهداف شرکت موثر باشد. مثلا هی گروپ در تحقیقات خود در منطقه خاورمیانه به این موضوع تاکید می کند که حقوق مساله ای است که کارکنان در این منطقه همواره نسبت به آن شکایت دارند و هرقدر هم که بالاتر باشد، باز هم نمی تواند موجبات رضایت را فراهم کند. بنابراین برای این شاخص در خاورمیانه نمی توان نرم مشخصی ارائه کرد!

یا این که متغیرهای مرتبط با موضوع رضایت، تا حدی تابع کانتکس، شرایط محیطی و فرهنگ و پندارهای یک جامعه هستند. مثلا در جامعه ای مانند ژاپن که زبانزد خاص و عام به عنوان تعلق سازمانی است، کارکنان باز هم می پندارند که تعلق شان پایین است و در مقابل در کشورهایی مانند مکزیک و ترکیه پندار کارکنان آن این است که بالاترین تعلق سازمانی را به سازمان شان دارند. نمودار زیر نتایج این تحقیق را در کشورهای مختلف نشان می دهد.

این تحقیق در بین شرکت های ایرانی تا جایی که من می دانم فقط یک بار توسط هی گروپ انجام شده است و برای ما با عنوان کارفرمای هی گروپ نتایج و یادگیری های خوبی داشت.

مستندات و بروشور هی گروپ در مورد کارکنان اثربخش از اینجا قابل دریافت است. این تحقیق هر ساله در شرکت های زیادی توسط هی گروپ انجام می شود و از مجموع 500 شرکت اول فورچون، 250 شرکت در این تحقیق شرکت می کنند و در بانک اطلاعاتی شرکت سالانه داده های 2 میلیون نفر از کارکنان سازمان ها جمع آوری می شود.