رشد جمعیت 4 درصدی در دهه 60 خورشیدی، ترکیب هرم سنی جمعیت را به گونه ای متفاوت ساخت. این رشد نامتوازن، رویکردهای متفاوتی را نسبت به قبل سبب شده است. مثلا در دوره ای دولت را مجبور کرد که تا جایی که می تواند دبستان ایجاد کند و بعد دبستان ها خالی شد و این نسل راهی دوره های راهنمایی و دبیرستان شد و باعث شد که بازار بالقوه و بسیار بزرگی در حوزه آموزش به عنوان مدارس غیرانتفاعی در اختیار فعالان این بازار قرار بگیرد و بعد این نسل وارد دانشگاه شد و بازار بزرگی در حوزه آموزش دانشگاهی و حواشی آن مانند کلاس کنکور و فوق و علمی کاربردی ایجاد کرد.

از سوی دیگر، رشته های جدیدی هم به عرصه آموزش وارد شدند مانند ام بی ای. تصادف زمانی رشته های اینچنین و متولدان دهه شصت، بازار بسیار خوبی برای موسسات و دانشگاه های ارائه دهنده رشته ام بی ای فراهم آورده است و افراد زیادی در حال گذراندن رشته های مدیریتی هستند و فارغ از کیفیت آموزش های دریافت شده و فضای آموزشی، نکته مهم این است که به زودی در بازار کار ایران تعداد زیادی نیروهای تربیت شده این رشته را خواهیم داشت. تعداد زیاد این فارغ التحصیلان را از چند وجه می توان مدنظر قرار داد که در اینجا به سه مورد آن اشاره می کنم:

• شروع کسب و کارهای مشاوره: بخشی از این فارغ التحصیلان به دلیل آموزش هایی که دیده اند و دیدن مشکلات کسب و کار سازمان های ایرانی و احتمالا به دلیل داشتن رابطه های مناسب با سازمان های دولتی –به عنوان بزرگ ترین کارفرما در ایران- به فکر خواهند افتاد که کسب و کار خود را در حوزه های مدیریتی راه اندازی کنند و حضور این فارغ التحصیلان جوان و جویای نام و پول و ... باعث خواهد شد که عرضه خدمات حوزه مدیریت افزایش چشم گیری داشته باشد و وضع موجود از همین که هست بدتر هم شود. البته این بدتر شدن به دلیل این نیست که این فارغ التحصیلان، افراد نامناسبی باشند، بلکه مشکل در ماهیت و طبیعت این کسب و کار است که شاید خیلی نیازمند پشتوانه کار کارشناسی است و کسانی می توانند در حوزه بهتر کار کنند که تخصص و نه لزوما سابقه مناسب را داشته باشند و حرفه ای برخورد کنند. اما عرضه این خدمات می تواند بدبینی به خدمات مدیریت را نزد مدیران و سازمان های ایرانی بیشتر کند و فضای کسب و کار را به نوعی آشفته کند و در عین حال فرصت های خوبی را در اختیار سازمان های مشاوره ای کار درست (درست کار) قرار دهد.

• عرضه نیروی کار متفاوت: بخشی از این فارغ التحصیلان هم قاعدتا جذب سازمان ها خواهند شد و به دلیل گذراندن دوره های آموزشی در حوزه مدیریت، نیازمند آموزش توسط سازمان ها و سرمایه گذاری زیاد، برای راه افتادن در کار نیستند. عرضه زیاد این نیروها، فرصت خوبی برای سازمان های ایرانی است که در حوزه های پشتیانی سازمان از وجود این نیروها استفاده کنند و بتوانند از این ظرفیت بالقوه موجود به خوبی استفاده کنند. مثلا نیروهای موجود در حوزه های منابع انسانی و بازرگانی معمولا دانش آموختگان رشته زبان هستند و یا حتی نیروهای مالی و حسابداری و متاسفانه این نیروها به لحاظ توانمندی به اندازه بدنه عملیاتی سازمان که مهندسان باشند، توانمند نیستند و زمینه های تعارض و مشکلات زیادی در سازمان پدید می آورد. حال عرضه این فارغ التحصیلان این فرصت را در اختیار سازمان ها قرار خواهد داد تا بخش هایی از این نیروها را در حوزه های منابع انسانی، بازرگانی و مالی وارد کنند و از آن ها به خوبی استفاده کنند.

• مدیریت کردن نیروها: استفاده از این نیروها در داخل سازمان در عین داشتن مزایا، احتمالا مشکلاتی هم خواهد داشت. این نیروها، احتمالا توقعات و انتظارات بیشتری هم از سازمان ها خواهند داشت. خود را دانش آموخته مدیریت و ام بی ای می دانند و سطح توقعات آن ها این است که با درسی که خوانده اند، سازمان باید به آن ها توجه بیشتری کند و نیازهای آن ها را در حوزه های مختلف پاسخ دهد. مانند دستمزد، آموزش، فرصت های ارتقا و ارزیابی عملکرد و ....

به این لیست می توان خیلی موارد دیگر هم اضافه کرد، اما هر چه هست عرضه نیروی کار در حال تغییر است و شرایط را تغییر خواهد داد و سازمان ها می توانند با استفاده از این پتانسیل، خود را توانمندتر کند.

آقا یا خانم مهندس تا چند وقت پیش در شرکت یا سازمانی مدیر یا معاون بود و به دلیل عملکرد مناسب و شایستگی های فردی، به وی پیشنهاد مدیرعاملی یک شرکت می شود و ایشان با پذیرش این پیشنهاد در جلسه هیات مدیره به عنوان مدیرعامل انتخاب می گردد. جنبه اول ماجرا این است که از امروز ایشان مسوول کارهای شرکت است و باید در جهت منافع سازمان و برنامه های توافق شده شرکت را هدایت کند. وجه دوم داستان این است که این انتصاب یک موفقیت برای فرد محسوب می شود و خانواده (همسر و پدر و مادر و ...) از شنیدن این خبر خوشحال و مسرور می شوند و خبر در خانواده و اطرافیان و دوستان منتشر می شود که آقا یا خانم مهندس مدیرعامل شده اند و تبریک ها برای مدیرعامل ارسال می شود.

به دنبال این پست مدیریتی از آن جا که بازار کار هم چندان خوب نیست و افراد بیکار یا نیازمند در اطرافیان ممکن است وجود داشته باشند، توصیه ها و سفارش ها از جانب پدر، مادر، همسر و سایران آغاز می شود و چند نفری برای کار معرفی می شوند. از یک سو مدیرعامل محترم به دنبال تحقق اهداف سازمان است و از سوی دیگر باید رضایت بستگان را هم برآورده سازد و اگر نتواند، دلخوری هایی در خانواده ایجاد خواهد شد و حال شخص مدیرعامل در این جایگاه باید تصمیم بگیرد که چه کند. حداقل مشکل استخدام افراد توصیه شده این است که هزینه ها بیشتر می شود و اگر این اشخاص افراد نامناسبی هم باشند، به دلیل این که اطمینان خاطر نسبت به حضورشان در سازمان دارند، عملکرد مناسبی هم نخواهند داشت و باعث ایجاد نارضایتی سایر کارکنان در سازمان می شوند و ادامه داستان ....

در این مورد اگر فرض کنیم که مدیرعامل فرد شایسته ای است و به واسطه توانایی ها و شایستگی ها در این سمت قرار گرفته است، باید پاسخ گوی مطالبات اطرافیان باشد. حال اگر مدیرعامل با فرآیند پیچیده تری انتخاب شود و وامدار گروه ها، حامیان و وابستگان خاصی باشد و در عین حال هم چندان شایستگی مناسبی در این حوزه نداشته باشد و باید پاسخ گوی مطالبات بیرونی زیادی باشد. اینجاست که باید وارد کردن افراد نامناسب و غیرشایسته، مشکلاتی بر سازمان اضافه می کند و حال بگذریم که چقدر به واسطه نگاه و دیدگاه خودش مشکلاتی را به سازمان تحمیل می کند.

در روزهای کاری گاهی مجبور به تصمیم گیری هایی می شویم که تشخیص درست و نادرست در آن ها معنایی ندارند و برای مشکل پیش آمده لزوما نمی توان به راحتی گفت چه راهی درست و چه راهی غلط! به عنوان یک نمونه عملی سعی می کنم یکی از این نمونه ها را تشریح کنم:

در شرکتی کار می کردم که به دلیل نوع کار شرکت که تولیدی بود و دلایل دیگر، یکی از ارزش های اصلی شرکت به صورت نانوشته، حضور به موقع در محل کار بود و شرکت هم سرویس ایاب و ذهاب داشت و همین موضوع به اهمیت حضور به موقع در محل کار دامن می زد. در این بین یکی از کارکنان خوب شرکت بود که با این ارزش نانوشته مشکل داشت و گهگاه و جسته و گریخته دیر در محل کار حاضر می شد. در مقابل مدیرش فردی بود که به این موضوع اهمیت بالایی می داد و اگر فردی به موقع نمی آمد، بعدا یک جوری مثلا در پاداش بهره وری ماهانه جبران می کرد. همین موضوع به یک جدل مهم بین این دو نفر تبدیل شده بود. مدیر اصرار داشت که همه همکارانش باید به موقع در محل کار حاضر شوند و دیر آمدن یک نفر موجب این می شود که نظم کاری واحد به هم بریزد و بقیه هم از همین قاعده الگو بگیرند و کنترل واحد از دستش خارج شود و سرانجام نتواند اهداف مورد نظر شرکت را برآورده کند.

در مقابل استدلال این کارمند خوب این بود که من کارم را به خوبی انجام می دهم (عملکرد این فرد نسبت به سایرین بهتر بود) و بعضی وقت ها احساس می کنم باید بیشتر بخوابم تا در محل کار بازدهی بالاتری داشته باشم و می گفت اگر من در محل کار حاضر شوم و چرت بزنم و بازدهی نداشته باشم بهتر است یا این که دیرتر از خواب بیدار شوم و در محل کار قبراق و سرحال باشم؟ و بعد یک حساب سرانگشتی می کرد که با این کار من حقوق کمتری می گیرم ولی بازدهی بالاتری دارم و منافع شرکت این گونه بهتر تامین می شود.

کار این دو تا جایی بالا گرفته بود که بارها با این دو نفر جلسه جداگانه گذاشتیم و خواستیم که از موضع خود کوتاه بیایند و یک راه حل میانه برای این کار پیدا کنیم؛ و البته در این معضلات راه حل میانه تقریبا وجود ندارد. مدیر نه به این دلیل که استدلال کارشناس را در مورد بازدهی بالاتر قبول نداشته باشد، بلکه به جهت پایبندی به اصول کاری و یک نگاه بلند مدت در حفظ یکپارچگی واحد کاری خودش، اصرار بر خواسته خودش داشت.

حال سوال این است که با این کیس باید چگونه رفتار کنیم؟ اگر مدیر از موضع خودش کوتاه بیاید، به معنی این است که یک کارشناس توانسته بر او غلبه کرده و اقتدار مدیریتی اش را خراب کند و در مقابل کارشناس هم در شرکت دوره های آموزشی خارجی گران قیمتی رفته بود و با تجربه خوبی که در شرکت داشت، یک فرد موثر در سیستم کاری شرکت بود.

در این گونه مواقع واقعا راه حل درست یا غلط وجود ندارد و ما چند مسیر را برای رفع تعارض طی کردیم. مثلا حتی یک منتور برای هر دو به کار گرفتیم که مشکلات را تقلیل دهد و مسیر بهتری طی شود که نشد. یا این که از طرفین خواستیم کوتاه بیایند. در نهایت ما تصمیم گرفتیم که از بین مدیر و کارشناس، مدیر را انتخاب کنیم و کارشناس مربوطه را به واحدی دیگر منتقل کنیم که مدیرش در مورد حضور و غیاب سخت گیری کمتری داشت. به این ترتیب سعی کردیم تا حدودی هم اقتدار مدیر را حفظ کنیم و هم کارشناس را در شرکت نگه داریم. گزینه های دیگر هم در این میان قابل بررسی بود. مثلا اخراج کارشناس مذکور یا درخواست کردن از مدیر برای این که بخواهد با کارشناس کار کند و هر طوری هست باید با وی کنار بیاید. هر کدام از این راه حل ها در مجموعه یک سازمان پیام های متفاوتی را به سازمان مخابره می کند و برداشت های متفاوتی را تولید می کند. در نهایت به نظرم ریسک های این تصمیم کمتر از سایر گزینه ها بود.

یکی از کارهای پایه ای در حوزه منابع انسانی در هر سازمانی تجزیه و تحلیل مشاغل است که به عنوان ورودی ها سایر سیستم های مرتبط مانند ارزیابی عملکرد، نیازسنجی آموزشی، محاسبات حقوق و دستمزد و ... محسوب می شود. برای تحلیل مشاغل متدولوژی های مختلفی وجود دارد که معروف ترین آن ها روش Hay Group است که یکی از معتبرترین مشاوران حوزه مدیریت و منابع انسانی محسوب می شود. +

این شرکت در ایران هم سابقه فعالیت داشته و ساختار حقوق و دستمزد شرکت ملی نفت ایران به دلیل پایه گذاری توسط انگلیسی ها بر اساس سیستم Hay طراحی شده است.

برای ارزیابی مشاغل در این متدلوژی 17 پارامتر در نظر گرفته شده است که برای هر شاغل باید این ارزیابی انجام شود. چون ممکن است  شغل های یکسانی در سازمان وجود داشته باشد، اما شاغلان متفاوت این کار را انجام  دهند، نوع انجام کار نیز می تواند متفاوت باشد و به همین دلیل ارزیابی بر روی شاغل انجام می شود. 

فرآیند ارزیابی مشاغل و امتیاز دهی به آن‌ها در دهه 80 میلادی به صورت کمیته‌ای انجام می‌شد. این کار وقت‌گیر بود و حدود 2 تا 3 ماه حداقل طول می‌کشید. در دهه 90 این کار به صورت متمرکز توسط واحد منابع انسانی انجام ‌می‌شد و پس از مدتی هم به این صورت تبدیل شد که دپارتمان‌ها خود بر مبنای متغیرها ارزیابی را انجام می‌دادند و به منابع انسانی پیشنهاد می‌کردند و منابع انسانی موافقت یا مخالفت خود را با ارزیابی انجام شده اعلام می‌کرد. مشکل این کار چانه زنی بود و همه سعی می‌کردند تا برای شغل خود امتیاز بالاتری کسب کنند. در دهه جاری میلادی از نرم‌افزاری به نام Computer Aided Job Evaluation (CAJE) استفاده می‌شود که توسط Hay طراحی شده است و خود مدیران در آن می‌توانند ارزیابی را به صورت دقیق‌تری انجام دهند. منتها مشکل کار این است که پس از مدتی مدیران ابتدا امتیاز شغل را در ذهن تعیین می‌کنند و بعد فاکتورها را طوری امتیاز می‌دهند و در نرم‌افزار آن‌ها را دستکاری می‌کنند که به امتیاز دلخواه خود برسند. بنابراین پیشنهاد این است که باید برای این کار از یک فرم استفاده شود تا امکان این‌گونه خطاها در ارزیابی را به حداقل برساند. این فرم شامل حداقل ۵ ستون است و در ستون های امتیاز مدیر، منابع انسانی و شرکت ها می آید تا امتیاز داده شده منطفی تر باشد. 

معیارهای 17 گانه ارزیابی مشاغل بر مبنای این متدولوژی به صورت زیر است: 

برای هر فاکتور نیز نیز معیارهایی برای ارزیابی وجود دارد که باید به آن ها پاسخ داد تا جواب هر یک از فاکتورها معلوم شود.