من چند وقت پیش این فرصت را داشتم که سری به مرکز ایده پردازی شرکت دویچه تله کام بزنم و این نوشته باعث انگیزه پیدا کنم تا مشاهداتم را مکتوب کنم. محل این مرکز در سه طبقه بالای یک برج 20 طبقه در شهر برلین آلمان است و تقریبا جزو بلندترین بناهای شهر محسوب می شود و چشم انداز بسیاری اغوا کننده ای دارد. اما نکاتی جالب این مرکز که T-Lab نامیده می شود:

• در این مرکز 180 نفر کارشناس کار می کنند و مسوولیتشان انجام کارهای تحقیقاتی در راستای ماموریت شرکت است.
• سالانه 250 مقاله علمی توسط کارکنان مرکز در نشریات علمی منتشر می شود.
• ماهانه یک جایزه ویژه به بهترین پژوهش در مرکز اهدا می گردد.
• به صورت هفتگی یک ثبت اختراع (patent) توسط این مرکز ثبت می شود.
• از جمله طرح هایی که این مرکز در حال حاضر روی آن کار می کند، خانه های هوشمند (Smart home) و امکان اتصال به اینترنت در طول پروازهای داخلی لوفت هانزا در آلمان است.
• در ورودی مرکز بر روی میز منشی جالب ترین چیزی که جلب نظر می کرد، یک ظرف بزرگ کیوی بود و اگر کسی از جلوی میز منشی رد می شد می توانست کیوی بردارد.
• طراحی این مرکز به صورت یک کشتی بود. سه طبقه داخل برج را به صورت به هم پیوسته طراحی کرده بودند و برای رفت و آمد از آسانسور خبری نبود.
• اتاق جلسات دو گونه بودند، یک سری اتاق جلسات کوچک که در حد چهار یا پنج نفر بود و در چند جای سالن وجود با دقت خاصی محل آن ها پیش بینی شده بود و برای این بود که اگر کارکنان نکته خاصی به نظرشان رسید و خواستند در مورد موضوع گفتگو کنند، بتوانند بحث خود را در این اتاق ها پیگیری کنند. نوع دوم اتاق جلسات، اتاق های بزرگ بود، در هر طبقه یکی از این اتاق ها وجود داشت و ظرفیت حدود 10 نفر را داشت.
• جالب ترین چیزی که دیده می شد و شباهت زیادی با عکس های منتشر شده از فضای کاری گوگل داشت، قهوه خانه (تریا) بزرگ مرکز بود. این قهوه خانه البته آبدارچی نداشت و یک دستگاه قهوه ساز + به همراه یک میز فوتبال دستی با مبلمان های راحت در آن پیش بینی شده بود و همه چیز هم به صورت سلف سرویس در نظر گرفته شده بود. نگاه کلی در مرکز این بود که کارکنان باید به این محل سر بزنند و قهوه مورد نظرشان را بخورند و گپی بزنند و ورزش کنند تا بتوانند در تحقق اهداف مرکز موثر باشند.
• شاخص ارزیابی مرکز از میزان مراجعه کارکنان به قهوه خانه، تعداد قهوه سرو شده توسط دستگاه بود. میانگین تعداد قهوه در هفته 3500 بود.
• ساعت کار، کارکنان شناوری زیادی داشت، اما میانگین زمان کار روزانه آن ها 10 ساعت در روز بود که برخی روزها تا 14 ساعت هم ادامه داشت.

 عکس های این مرکز:

چشم انداز محل کار

برج تله کام

مبلمان راحتی برای مطالعه

اتاق جلسات

فوتبال دستی مرکز

چند سال پیش در صدد برنامه ریزی برای یک دوره آموزشی بلندمدت برای مدیران شرکت بودیم و برای بهبود کیفیت تصمیم گیری با یکی از اساتید اهل فن در حوزه آموزش مشورت کردیم. البته پول قابل توجهی هم بابت این مشاوره پرداخت کردیم اما چون می خواستیم تصمیم مهمی بگیریم، ارزش این هزینه را داشت.

برخی از نکات عمومی که برای امور شرکت ها هم می تواند قابل توجه باشد، موارد زیر بودند:

• شرکت آموزشگاه نیست و کارکنان نباید توسعه شخصی خود را از شرکت انتظار داشته باشند. در عین این که هیچ تضمینی برای نگاه داشتن افراد در شرکت وجود ندارد.
• در شرکت های بزرگ دنیا انتظار این است که فرد اول خود را توسعه داده باشد بعد وارد سازمان شود.
• آموزش برای تخصص فرد باید طوری باشد که موجب پایبندی فرد به سازمان باشد و به نوعی هویت شرکتی باشد. در این حالت باید موجب همیت و هویت شرکتی باشد و بتواند به این وسیله کارایی بالاتری داشته باشد.
• زمان آموزش کارکنان نباید خیلی زیاد باشد، مگر این که برای فرد لازم باشد.
• دوره های 250 تا 300 ساعته در سازمان مدیریت صنعتی، دوره های راحت و ساده ای است که شبیه منبر موعظه است و توصیه نمی شود.
• دوره های آموزشی کوتاه مدت دو تا 3 روزه معادل تزریقات است و اثر کوتاه مدت دارد و برای دراز مدت اثربخشی ندارد.
• دوره های یک تا دو ماهه که 2 روز در هفته باشد، توصیه می شود.
• دوره های آموزشی مهارت افزایی اگر موجب افزایش 70 درصد مهارت شود خیلی خوب است. مهارت ها باید از طریق کارگاه آموزشی باشد.
• دوره های سمیناری به درد نمی خورد جز با هدف افزایش روحیه جمعی و گردهمایی بخشی از کارکنان و ایجاد فرصت های گفتگو و شناخت بهتر نسبت به هم است.
• برای دوره های آموزشی فله ای و انبوه نمی توان انتظار اثربخشی مطلوب را داشت. باید برای افراد سیستم انگیزشی مناسب تدوین شود. مثلا دوره های کامپیوتر و زبان را به صورت خودآموز دنبال کرد.
• روال معمول در سازمان ها این است که فرد به حدی از رشد و ارتقا می رسد که ترجیح می دهد سازمان را ترک کند.
• برای دوره های مرتبط با توسعه شخصیت کارکنان، سرمایه گذاری نکنید و بیشتر به دنبال بهبود رفتارها و تغییر نگرش کارکنان باشید. برای دوره های مرتبط با شخصیت طبق قاعده پارتو، اگر 80 درصد هزینه، زمان و انرژی صرف کنیم شاید 20 درصد نتیجه بگیریم.

چند روز پیش در یک جلسه ارائه مطلب یک تحقیق در مورد شرکت های ترکیه ای بودم و چند نکته جالب آن:

• 90 درصد شرکت های ترکیه به صورت خانوادگی (Family Business) هستند.
• 10 درصد شرکت های ترکیه برای آینده برنامه استراتژیک دارند و بقیه به صورت روزمره ایام را می گذرانند.
• 60 درصد شرکت های ترکیه آدرس ایمیل یا وب سایت ندارند.
• 74 درصد شرکت های ثبت شده در مورد مقررات و قوانین کسب و کار بی اطلاع یا کم اطلاع هستند.

شرکت ها در دوران کاری خود دوران فراز و نشیب زیادی را طی می کنند و نحوه مدیریت کردن این دوران عامل پایداری و  بقای آن ها در عرصه رقابت و کسب و کار است. قبلا در مورد یادگیری های مدیریتی در زیمنس نوشته بودم +. یکی از نکاتی که در زیمنس قاعده مند شده است، مدیریت کردن شرکت در دوران رکود است. به دلایل مختلفی مانند بحران های اقتصادی و مالی و ... هر چند سال یک بار کسب و کار این شرکت با رکود مواجه می شود و در این ایام که معمولا حدود یکی دو سال می شود، این اقدامات را انجام می دهند. در زمان رکود، بازار شرکت با افت نسبی مواجه می شود و میزان فروش کمتر می گردد و به تبع آن حجم کارها هم کمتر می شود.

• آموزش مدیران: ایام رکود فرصت خوبی برای برگزاری دوره های آموزشی برای مدیران است. در زمان رونق مدیران سرشان شلوغ است و فرصت زیادی برای حضور در دوره های آموزشی ندارند، بنابراین این دوران رکود بهانه ای است که مدیران را توانمند کرد.

• استفاده از مرخصی های ذخیره شده: کارکنان در این ایام می توانند از مرخصی های ذخیره شده سال های قبل خود استفاده کنند و مثلا یک سال در شرکت حضور نداشته باشند. در این بازه شرکت حقوق ماهانه آن ها را بابت استفاده از مرخصی ذخیره شده پرداخت می کند، اما هزینه های متغیر در این مدت حداقل می شود.

• کار کمتر و پرداخت حقوق کمتر: به دلیل شرایط رکود و افت فروش و حجم کارها، با کارکنان توافق می شود که مدت زمان کمتری را در شرکت حاضر باشند. مثلا به جای 36 ساعت کار هفتگی (قانون کار آلمان) 25 ساعت حاضر شوند و کار کنند و حقوقشان هم به همین نسبت کمتر پرداخت شود.

• مرخصی های بدون حقوق: برای مشاغل ساده که تخصص زیادی برای انجام آن ها لازم نیست، شرکت به کارکنان مرخصی بدون حقوق می دهد تا بتوانند در جای دیگری مشغول به کار شوند، اما شرکت تضمین می کند که پست سازمانی آن ها محفوظ خواهد بود تا وقتی که دوباره شرکت به دوران رونق بازگردد و این افراد می توانند مجددا به شغل خود بازگردند.

 مواردی که در بالا گفته شد، قطعا در کانتکس شرکت زیمنس قابل اجراست اما برای مدیریت کردن دوران رکود هنری است که باعث تداوم و بقای شرکت هایی مانند زیمنس است و عمر این شرکت ها را به بیش از 150 سال رسانده است.

در این نوشتار خوب نکات مبسوطی در مورد موانع رشد سازمان ها ذکر شده اند که از منظرهای مختلف موضوع دیده شده است. یکی از وجه هایی که رشد سازمان ها ایجاب می کند، ایجاد بستری برای کارراهه شغلی در سازمان هاست. در یک سازمان کارکنان، در پست های خود مشغول به کار هستند و با گذشت زمان در کار خود حرفه ای تر و خبره تر می شوند، منتها این حرفه ای تر شدن برای آن ها سقفی دارد و به هزار و یک دلیل روزی به نقطه ای می رسند که جایگاه موجود برایشان کوچک است و می توانند با تجربه و دانش و مهارت کسب شده سهم موثرتری داشته باشند.

حال رشد سازمانی به معنی ایجاد کسب و کارهای جدید، توسعه بازار، ارائه محصولات جدید، افزایش سهم بازار و به تبع آن تعداد کارکنان، بستری برای جذب این کارکنان و استفاده از دانش سازمانی آنان برای بهره گیری در داخل همان مجموعه است. رشد سازمانی می تواند منجر به ایجاد سمت های مدیریتی جدید یا کسب و کارهای جدید در یک مجموعه شود و مجموعه مدیریتی سازمان می تواند از این کارکنان توانمند در سمت های جدید استفاده کند. در همین راستا مفاهیم جدید منابع انسانی مانند جانشین پروری، توسعه رهبری و مدیریت، Talent pool و ... هم با پیش فرض توسعه سازمانی شکل گرفته اند و ابزارهایی برای کمک به این توسعه هستند.

برای انجام کاری در شرکتی قبلا دولتی که تازه خصوصی شده است، معروف رفته بودم و در طبقه دوم بودم. موبایلم زنگ خورد و در همان ساختمان از طبقه دوازدهم دعوت به مصاحبه شدم. برای ده دقیقه بعد قرار گذاشتم و نزد مدیر توسعه کارکنان شرکت 2 هزار نفری بودم. جناب مدیر نام جلسه را به جای مصاحبه مراوده نامید و صحبت را آغاز کرد. نیم ساعت اول را من صحبت کردم و سپس یک ساعت بعدی او بود که داشت از خودش می گفت و این که ویژگی های سازمانش چیست و چگونه از کارگری در شرکت شروع کرده و حالا به پست مدیر توسعه کارکنان رسیده است و حتی در مورد حقوق و فیش حقوقش هم صحبت کرد. همه اینها در راستای این بود که بتواند مرا متقاعد کند در شرکت مشغول به کار شوم و در جایی هم آرزو کرد که به زودی من مدیر بالادستش شوم. 

برداشتم از این مصاحبه این بود که مدیر مربوطه فردی بود که واقعا در پستی نامناسب قرار گرفته بود و تقریبا دانش تخصصی در حوزه کاری خودش نداشت و مدعی کارهای منابع انسانی در شرکتی با درآمد سالانه حدود 4 هزار میلیارد تومانی بود. در مصاحبه می پرسید آیا تا بحال با مدیر دیگری دعوا کرده ام و وقتی دعوا می کنم چگونه در مشاجره پیروز می شوم. پاسخ من این بود که به لحاظ رفتار سازمانی دعوا کردن کار افراد نامدیر است و باید در سازمان همیشه گفتگو کرد و راه حل برای مشکلات خود پیدا کرد و ایشان در ادامه اضافه می کرد که باید برای پیشبرد کارها دعوا کرد و ما غالبا در این شرکت با هم از این مشکلات داریم و من دائما با مدیر بالا دستم دعوا دارم.  

خلاصه این که در مصاحبه بسیار بد عمل کرد و آن چنان در موضع ضعف قرار گرفته بود که مجبور شد فیش حقوقش را به من نشان دهد یا این که دائما از سازمانش دفاع کند. مبلغ حقوقی را که به من پیشنهاد کرد، من سه برابر کردم و گفتم با کمتر از این مقدار حاضر به کار کردن نیستم، و ایشان در کمتر از یک دقیقه قبول کرد و سایر مطالب.

در حوزه منابع انسانی و سازمان، این نمونه که اشاره کردم، مشتی از خرواری است که در این پست ها در شرکت های مختلف (از نظر دولتی و نیمه دولتی و خصوصی) وجود دارد و مدیران نابلد در این حوزه بسیارند که حتی از مصاحبه کردن درست هم عاجزند. پیشتر هم نوشته بودم که در حوزه منابع انسانی فقر سرمایه انسانی وجود دارد و مدیران این حوزه متاسفانه نارکارآمد هستند. در حالی که در سازمان ها مدیران و کارشناسان منابع انسانی باید تسلط کافی بر روی مسائل مختلف داشته باشند که بتوانند الگو و مرجع رفتاری برای سایر مدیران سازمان باشند. 

در روزهای کاری گاهی مجبور به تصمیم گیری هایی می شویم که تشخیص درست و نادرست در آن ها معنایی ندارند و برای مشکل پیش آمده لزوما نمی توان به راحتی گفت چه راهی درست و چه راهی غلط! به عنوان یک نمونه عملی سعی می کنم یکی از این نمونه ها را تشریح کنم:

در شرکتی کار می کردم که به دلیل نوع کار شرکت که تولیدی بود و دلایل دیگر، یکی از ارزش های اصلی شرکت به صورت نانوشته، حضور به موقع در محل کار بود و شرکت هم سرویس ایاب و ذهاب داشت و همین موضوع به اهمیت حضور به موقع در محل کار دامن می زد. در این بین یکی از کارکنان خوب شرکت بود که با این ارزش نانوشته مشکل داشت و گهگاه و جسته و گریخته دیر در محل کار حاضر می شد. در مقابل مدیرش فردی بود که به این موضوع اهمیت بالایی می داد و اگر فردی به موقع نمی آمد، بعدا یک جوری مثلا در پاداش بهره وری ماهانه جبران می کرد. همین موضوع به یک جدل مهم بین این دو نفر تبدیل شده بود. مدیر اصرار داشت که همه همکارانش باید به موقع در محل کار حاضر شوند و دیر آمدن یک نفر موجب این می شود که نظم کاری واحد به هم بریزد و بقیه هم از همین قاعده الگو بگیرند و کنترل واحد از دستش خارج شود و سرانجام نتواند اهداف مورد نظر شرکت را برآورده کند.

در مقابل استدلال این کارمند خوب این بود که من کارم را به خوبی انجام می دهم (عملکرد این فرد نسبت به سایرین بهتر بود) و بعضی وقت ها احساس می کنم باید بیشتر بخوابم تا در محل کار بازدهی بالاتری داشته باشم و می گفت اگر من در محل کار حاضر شوم و چرت بزنم و بازدهی نداشته باشم بهتر است یا این که دیرتر از خواب بیدار شوم و در محل کار قبراق و سرحال باشم؟ و بعد یک حساب سرانگشتی می کرد که با این کار من حقوق کمتری می گیرم ولی بازدهی بالاتری دارم و منافع شرکت این گونه بهتر تامین می شود.

کار این دو تا جایی بالا گرفته بود که بارها با این دو نفر جلسه جداگانه گذاشتیم و خواستیم که از موضع خود کوتاه بیایند و یک راه حل میانه برای این کار پیدا کنیم؛ و البته در این معضلات راه حل میانه تقریبا وجود ندارد. مدیر نه به این دلیل که استدلال کارشناس را در مورد بازدهی بالاتر قبول نداشته باشد، بلکه به جهت پایبندی به اصول کاری و یک نگاه بلند مدت در حفظ یکپارچگی واحد کاری خودش، اصرار بر خواسته خودش داشت.

حال سوال این است که با این کیس باید چگونه رفتار کنیم؟ اگر مدیر از موضع خودش کوتاه بیاید، به معنی این است که یک کارشناس توانسته بر او غلبه کرده و اقتدار مدیریتی اش را خراب کند و در مقابل کارشناس هم در شرکت دوره های آموزشی خارجی گران قیمتی رفته بود و با تجربه خوبی که در شرکت داشت، یک فرد موثر در سیستم کاری شرکت بود.

در این گونه مواقع واقعا راه حل درست یا غلط وجود ندارد و ما چند مسیر را برای رفع تعارض طی کردیم. مثلا حتی یک منتور برای هر دو به کار گرفتیم که مشکلات را تقلیل دهد و مسیر بهتری طی شود که نشد. یا این که از طرفین خواستیم کوتاه بیایند. در نهایت ما تصمیم گرفتیم که از بین مدیر و کارشناس، مدیر را انتخاب کنیم و کارشناس مربوطه را به واحدی دیگر منتقل کنیم که مدیرش در مورد حضور و غیاب سخت گیری کمتری داشت. به این ترتیب سعی کردیم تا حدودی هم اقتدار مدیر را حفظ کنیم و هم کارشناس را در شرکت نگه داریم. گزینه های دیگر هم در این میان قابل بررسی بود. مثلا اخراج کارشناس مذکور یا درخواست کردن از مدیر برای این که بخواهد با کارشناس کار کند و هر طوری هست باید با وی کنار بیاید. هر کدام از این راه حل ها در مجموعه یک سازمان پیام های متفاوتی را به سازمان مخابره می کند و برداشت های متفاوتی را تولید می کند. در نهایت به نظرم ریسک های این تصمیم کمتر از سایر گزینه ها بود.

چند سال پیش در یک دوره آموزشی بودم و یکی از تست هایی که در کلاس مرور کردیم، تست شخصیت از نوع تیپ A و تیپ B بود. گذشته از محتوای آن، این آزموه علاوه بر نوع شخصیت کاری، شاخصی برای سنجش استرس ارائه می داد. من به خیال خودم فرد کم استرسی بودم و با شاخص های خودم مانند میزان شوخی و خنده و گفتگو و رفتارهای کنترل شده، به خیال خودم توانسته بودم این استرس را از خودم دور کنم. منتها نتایج نشان می داد که من سطح بالایی از استرس را هر روز دارم در خودم می ریزم. علتش هم برایم جالب بود.
یکی از سوالات آزمون این بود. "از این که یک روز در محل کار خود حضور نداشته باشم، دچار عذاب وجدان می شوم." و من به هزار و یک دلیل واقعا این احساس را داشتم که از نبودن در محل کارم حس بدی داشته باشم. حتی در مواقعی هم که در مسافرت کاری و غیرکاری در فرسنگ ها دورتر هم بودم، فکرم مشغول کار بود و دنبال کانالی بودم که بتوانم از شرکت خبر بگیرم و اگر نمی توانستم ایمیل های کاری ام را چک کنم، با همکارانم تماس می گرفتم و کارها را پیگیری می کردم. این میزان استرس بالا در سایر همکاران دیگرم هم وجود داشت. یکی تعریف می کرد که به خاطر شوره موی سر به پزشک مراجعه کرده و دکتر گفته تنها دلیلش استرس است. یا یکی دیگر می گفت که بعد از ترک محل کار در منزل، دچار خستگی مفرط می شود و دکتر گفته مشکل همین استرس است.

خلاصه می توانیم کارهای زیادی را در امور روزمره با خودم مرور کنیم که اگر آن ها را انجام ندهیم دچار عذاب وجدان می شویم. مانند دسترسی به اینترنت و چک کردن ایمیل (اگر یک روز آنلاین نباشیم چقدر احساس بدی داریم)، همراه داشتن تلفن همراه، گودر بازی، چک کردن فیس بوک، رسیدن به موقع به جلسه و محل کار، مرخصی گرفتن از مدیر، پرداخت به موقع قسط بانک و .... در ظاهر ممکن است که اصلا به نظر نرسد این ها باعث استرس ما می شوند، اما میزان عذاب وجدانی که در انجام ندادن آن کار احساس می کنیم، متاسفانه معادل همان استرسی است که ناخودآگاه به صورت مداوم بر ما وارد می شود.

سازمان یک محیط اجتماعی است و حضور و کار کردن در یک سازمان به عنوان یک عضو (مدیر، کارمند و ...) نیازمند ارتباط با سایر افراد سازمان است. در هر رابطه انسانی، یکی از مبانی اصلی اعتماد کردن به طرف مقابل و نیز ایجاد اعتماد نسبت به خود است و هر قدر ارتباطات انسانی در این حوزه تقویت شود، امکان اثرگذاری بیشتر را فراهم می کند.
برای ایجاد اعتماد در سایر افراد، مدل های مختلفی پیشنهاد شده که یکی از آن در حوزه رفتار سازمانی است که مبانی اعتماد را تشریح می کند. (لینک) برای ایجاد اعتماد در همکاران و مدیر خود می توان از این مدل بهره گرفت.

توانایی (Ability): ایجاد این تصور که ما نسبت به انجام کارها در زمینه تخصصی خود توانایی لازم را داریم و اگر کاری سپرده شود، می توانیم آن را به سرانجام برسانیم.

خیرخواهی (Benevolence): ارائه این ذهنیت که در انجام کارها و روابط صرفا به دنبال منافع فردی خود نیستیم و منافع سازمان هم برای ما مهم است و در تصمیم گیری ها و رفتارها صرفا به خودمان و شرایط خودمان فکر نمی کنیم، بلکه سایرین هم برای ما اهمیت دارند.  به عبارت دیگر بقیه بدانند که ما دلسوز سازمان هم هستیم.

یکپارچگی (Integrity): حرف و عمل ما با هم مطابق داشته باشد. به حرف هایی که می زنیم پایبند باشیم و مطابق ادعاها و گفتارهای خود نیز عمل کنیم. (یک مثال عملی)

اعتماد، مبنای هر ارتباط عمیقی و غیرسطحی است. به صورت اصولی! با ایجاد اعتماد می توانیم اختیارات بیشتری از جانب مدیران بگیریم، در سلسله مراتب سازمانی رشد کنیم، دوستی ها را در محل کار توسعه دهیم و فرد قابل اتکایی برای همکاران، مدیر و سازمان خود باشیم.

مدیران باید چگونه کارها به کارکنانشان ارجاع دهند؟ آیا مدیر باید با یک کارمند تازه استخدام مانند یک کارمند باسابقه کار زیاد در شرکت رفتار کند و همان گونه کارها را به آن ها ارجاع دهد؟

برای این سوالات پاسخ های مختلفی ارائه شده است و محققان نظریه های مختلفی در مورد آن ارائه کرده اند. یکی از این نظریه ها، مدل هرسی- بلانچارد در رفتار مدیران با کارکنان است. یک مدیر موظف است که در مدیریت بهتر کارکنانش به عنوان یکی از منابع در دسترس به اثربخش و کارا عمل کند و بتواند بیشترین اثربخشی را از کارکنان انتظار داشته باشد. بنابراین یکی از ابزارهای قابل پیشنهاد برای این موضوع روش ارجاع کار است. وقتی که کارمند در سازمان استخدام می شود، مراحل زیر برای تعامل و ارجاع کارها به وی پیشنهاد می شود:

مرحله اول- ارجاع کارها (telling): در این مرحله مدیر با رویکرد بیشتر وظیفه گرا با فرد باید رفتار کند. کارها را ارجاع دهد و از فرد بخواهد تا کارها را درست انجام دهد، از فرد نظر نمی خواهد و به دنبال انجام درست کار است. این مرحله به کارمند کمک می کند تا با محیط سازمان بیشتر آشنا شده و به نوعی حال و هوای سازمان را درک کند. مدیر ضمن ارائه دستورالعملهای مشخص بر عملکرد افراد بطور دقیق نظارت می کند.

مرحله دوم- متقاعد کردن (Selling): در این مرحله پس از این که فرد با حال و هوای سازمان آشنا شد، همچنان مدیر وظیفه گرا با فرد رفتار می کند اما جنبه های کارمندگرایی را هم بیشتر می کند و وی را در جریان برخی از کارها قرار می دهد و برایش توضیح می دهد، بیشتر حالت متقاعد کنندگی را اینجا مدیر دنبال می کند. مدیر تصمیمها را تشریح می کند و به کارکنان اجازه می دهد تا برای رفع ابهام پرسش کنند.

مرحله سوم- مشارکت دادن (Participating): در این مرحله از رویکرد وظیفه گرایانه کم می کند، اما همچنان کارمندگراست. فرد در این مرحله با سازمان آشنا شده است و در جریان کارها قرار دارد. بنابراین مدیر وی را در کارها و تصمیم گیری ها مشارکت می دهد و نظرش را می خواهد و با وی در مورد نظراتش بحث می کند.

مرحله چهارم- تفویض اختیار (Delegating): در این مرحله فرد به بلوغ بالای کاری رسیده است و مدیر بخشی از کارها را به وی تفویض می کند و جنبه های وظیفه گرایانه و کارمندگرایانه مدیر در این مرحله کم است و بیشتر می خواهد در جریان پیشرفت کارها و برنامه ها قرار بگیرد.

به عنوان یک مثال در مورد شرکت در جلسه ها می توان این مدل را این گونه تمثیل کرد: در مرحله اول مدیر به تنهایی و بدون حضور کارمندش در جلسات شرکت می کند. در مرحله دوم، کارمند در جلسات شرکت می کند اما تنها ناظر است (مثلا حق رای ندارد!). در مرحله سوم مدیر و کارمند با هم شرکت می کنند و کارمند هم در جلسات و بحث ها مشارکت دارد و نظر می دهد و از نظراتش استفاده می شود و فردی تاثیرگذار است. در مرحله چهارم، مدیر در جلسات شرکت نمی کند و کارمند به جای وی شرکت می کند و تصمیم می گیرد.

درس خواندن در یک دانشگاه خوب، با سواد بودن در کار و حرفه، با انگیزه بودن، خوش برخورد بودن، مطالعه، شرکت در سمینار و کلاس آموزشی و صدها ابزار یا شواهد دیگر آیا می تواند تضمینی برای موفقیت در محل باشد؟ کارکنان با انگیزه وقتی در شرکتی شروع به کار می کنند چنانچه مجبور شوند با مدیر ناکارآمدی کار کنند، باید چه کنند تا انگیزه خود را حفظ کنند و در عین حال هم موفق و کارا باشند؟ و ده ها سوال دیگر ممکن است برای کارکنان کاردرست همواره پیش بیاید که از منظر فردی برای بهتر بودن در یک سازمان چه باید کرد و چگونه در سازمان تعامل کرد؟ حال برای بهتر بودن برای محیط کار چه باید کرد؟ در این نوشتارها پیشنهادهایی را در این قالب ارائه خواهم کرد.

هر یک از ما در محیط کار خود در چارچوب سلسله مراتب، با یک مدیر بالاتر در تعامل هستیم و اگر خوش شانس باشیم، یک مدیر خوب نصیب مان می شود وگرنه مدیر بد، می تواند مشکلات کاری زیادی ایجاد کند. اما آیا همه مشکل از جانب مدیر است؟ بخشی از این مشکلات و رابطه می تواند با تعامل و رفتار صحیح ما کنترل شود و بهبود یابد. حال راه حل هایی برای این رابطه بهتر.

مطابق  مدل هرسی- بلانچارد، می توانیم مدیران را به دو دسته رویکردی تقسیم بندی کنیم. مدیران وظیفه گرا و مدیران کارمندگرا. این دو رویکرد قطعا توانایی توصیف همه ویژگی های فردی و کاری یک مدیر را ندارند، اما برای درک بهتر رفتارها مفید هستند. بنابراین برای تعامل بهتر با مدیر خود بهتر است که ابتدا نوع رویکرد آنان را در کار بشناسیم و سپس بر این مبنا، نوع گفتمان و تعامل را تنظیم کنیم. طبعا یک مدیر به صورت صرف و صد در صدی، وظیفه گرا یا کارمندگرا نیست و از هر کدام بخشی را دارد، در این جا منظور وجه غالب یکی از این دو رویکرد است. این رویکرد به منزله حسن یا عیب نیست و معلول متغیرهای بسیاری هستد که در نهایت به عنوان یک رویکرد و رفتار در مدیران دیده می شود. مهم این است که بتوانیم این رویکردها را به درستی تشخیص دهیم و در تعامل کاری با مدیرانی که شاید مدیریت کردن را به خوبی نمی دانند، بتوانیم بهتر عمل کنیم.

مدیران وظیفه گرا (Task Oriented): این گروه از مدیران، سخت کوش هستند و اولویت اصلی کاری آنان پیش برد امور سازمان و شرکت است. بیشتر از هر چیز دیگری برای آنان کار مهم است و بقیه امور در کنار کار برایشان معنا پیدا می کنند. این گروه از مدیران به دلیل نوع رویکردی که دارند، معمولا به حضور زیاد در سازمان اهمیت زیادی می دهند و زیاد کار می کنند. انتظار دارند که کارکنانشان به موقع در سر کار حاضر شوند و اضافه کار کارکنانشان زیاد باشد. در ارزیابی های مربوط به پاداش و ارزیابی عملکرد به امور مربوط به انجام شدن به موقع کارها همراه با حضور زیاد اهمیت زیادی می دهند و عدم حضور کارکنانشان در محل کار، آزارشان می دهد. مرخصی گرفتن از این مدیران کار سختی است و همراه با رنج و عذاب است. این مدیران، ممکن است که به نظر افراد مستبدی به نظر برسند که خود راسا تصمیم گیری می کنند و کمتر به نظرات زیردستان اهمیت می دهند.

مدیران کارمندگرا (People Oriented) : این گروه از مدیران، به تعامل و گفتگو با کارکنان اهمیت زیادی می دهند. خودشان اهل اضافه کار زیاد نیستند و اولویت اول زندگی آن ها، کار نیست. به کارکنانشان اهمیت می دهند و کمتر به آن ها استرس وارد می کنند. به گفتگوی زیاد با کارکنانشان علاقه مند هستند و دوست دارند در جریان امور زندگی فردی و کاری آنان قرار بگیرند. این گروه از مدیران روابط عمومی خوبی دارند و به گپ زدن به کارکنانشان اهمیت زیادی می دهند. این مدیران به نظر کارکنانشان اهمیت بیشتری می دهند و آن ها را بیشتر در جریان امور قرار می دهند و بیشتر در تصمیم گیری ها مشارکت می دهند. نمونه اغراق شده این نوع رویکرد مدیریتی، در سریال پاورچین (ساخته مهران مدیری) توسط سعید پوردوست تصویر شد که برایش کار در اولویت نبود و بیشتر اوقات در مورد امور غیرکاری صحبت می کرد و تعریف و تمجید موجب گرفتن پاداش می شد.

بنابراین، پیشنهاد اول این است که رویکرد مدیر خود را تشخیص دهیم که کارمندگراست یا وظیفه گرا. دانستن این رویکرد به ما کمک می کند تا نوع رابطه خود را طوری تنظیم کنیم که اعتماد مدیر را بیشتر جلب کنیم و به صورت کاراتری در سازمان حضور داشته باشیم و کار کنیم.

زمانی که دانشجو بودم در سال 78، مدیرعامل شرکت کنتورسازی ایران به دانشگاه آمده بود و موفقیت های حاصل شده در طول مدت فعالیت خود را در این شرکت تشریح کرد. در ادامه یکی از چیزهایی که به دانشجویان پیشنهاد کرد، یک سری کتاب هایی بود که مطالعه کنند تا در کارشان موفق باشند. مدیرعامل این شرکت بعدها تجربیات خودش را در قالب کتاب کلید در وضعیت روشن منتشر کرد که خواندنی است و من معمولا به افرادی که تازه کار خود را شروع می کنند، پیشنهاد می کنم.

کتاب هایی که در آن زمان معرفی شد، این ها بودند:

• هفت عادت مردمان موثر: نوشته استفان کاوی که در دو نسخه 430 صفحه و 120 صفحه ای موجود است، اما کتاب 430 صفحه ای خواندنی تر است.
• دوره عمر سازمان: کتابی بی نظیر در مورد سازمان
• برنامه ریزی تعاملی: کتابی که مقدمه آن در تشریح سیستم و فرآیند تجزیه و سنتز بی نظیر است.
• عصر سنت گریزی
• پنجمین فرمان: کتابی در زمینه تفکر سیستمی که باید بارها خواند.
  
• مهندسی مجدد

در نگاه نخست ممکن است به نظر برسد که این کتاب ها برای صنایع خواندگان مناسب باشند و نه برای بقیه رشته های دانشگاهی، اما این کتاب ها –به جز اولی- این ویژگی را دارند که به مفهوم سازمان می پردازند و برای کسانی که در شرکت ها و سازمان ها شاغل هستند، دانستن مفهوم بسیار پیچیده سازمان این مزیت را ایجاد می کند که نسبت به کار خود در محیط کار درک بهتری پیدا کنند و در مورد اتفاقات جاری در سازمان به شکلی منطقی تر و آگاهانه تر قضاوت کنند. طبعا رشته دانشگاهی و شغل فرقی نمی کند، مهم دریافتن مفاهیم است و شناخت پیدا کردن به مقوله پیچیده سازمان.

مطالعات هم نشان داده است که کارکنانی که دارای اطلاعات بیشتری نسبت به محیط کاری خود هستند، راضی تر هستند. در اینجا می توان این گونه تعبیر کرد که کارکنان آگاه تر، در محل کار رنج کمتری می برند و کمتر از محیط پراسترس سازمان آسیب می بینند و نیز کارکنانی که بتوانند این پیچیدگی ها را درک کنند، در کار خود موفق تر خواهند بود.

از بین کتاب های فوق، مطالعه کتاب هفت عادت برای هر فردی فارغ از این که جایی کار می کند یا نه،پیشنهاد می شود و کتاب دوره عمر سازمان هم برای کسانی که رشته غیرصنایع خوانده اند، به نظرم قابل پیشنهاد است.

از آن زمان تابحال خوشبختانه کتاب های خوب زیادی وارد بازار شده اند که آن ها را هم می توان به این لیست بالا اضافه کرد. خودم الان اگر بخواهم به کتاب های بالا، کتابی را اضافه کنم، حداقل کتاب رفتار سازمانی، سازمان و نکته های کوچک زندگی را اضافه می کنم که سومی شاید متمم کتاب هفت عادت باشد و خودم بسیار دوستش دارم. 

در شرکت زیمنس برای ایجاد تنوع شغلی و انتقال دانش در بخش های مختلف آن یک نظام جابجایی شغلی خلاقانه طراحی شده است. هر فردی در زیمنس در شغل خود حداقل 3 سال و حداکثر 5 سال می تواند حضور داشته باشد و از ابتدای سال سوم فرد به مدت 2 سال فرصت دارد تا در موقعیت های شغلی موجود در زیمنس، شغل دیگری را انتخاب کند یا به واحد دیگری منتقل شود.

مثلا اگر کارشناس مالی است، می تواند از بخش لوازم خانگی به بخش پزشکی به عنوان کارشناس مالی منتقل شود یا این که شغل خود را از کارشناس مالی به کارشناس بازرگانی تغییر دهد و در همان بخش لوازم خانگی حضور داشته باشد. در غیر این صورت فرض بر این است که فرد به دلیل این که نتواسته جای دیگری را پیدا کند، فرد مطلوبی برای زیمنس نبوده است و باید زیمنس را ترک کند.

مهم‌ترین حسن این کار گردش مدیران و کارکنان است که اجازه یکنواخت شدن و رکود در کار را به فرد نمی‌دهد و هر 5 سال برای فرد تغییر ایجاد می‌کند. و در عین کارکنان همواره به دنبال یادگیری مهارت های جدیدی هستند هستند تا بتوانند در زیمنس باقی بمانند. 

یادگیری های مدیریتی- منابع انسانی زیمنس- 2

یادگیری های مدیریتی- منابع انسانی زیمنس- 1

یکی از وظایف اصلی مدیران در سازمان ها، رهبری و مدیریت عملکرد مجموعه کارکنان است و از نگاهی دیگر مدیر وظیفه توسعه و ارتقا کارکنان خود را به عهده دارد.

این موضوع در زیمنس به این صورت است که هر مدیر باید در ابتدای هر سال کاری، جلسه ای را با هر فرد برگزار کند و با هم در مورد برنامه های کاری فرد، گفتگو کنند و کارکنان باید برنامه های خود را ارائه کنند و مدیر هم از این راه بداند چگونه می تواند در تحقق برنامه فرد امکانات را فراهم کند یا این کار را تسهیل کند. برخی از مثال هایی که برای ما گفتند این بود که فرد می خواهد در فلان حوزه کاری مهارت کسب کند، یا این که می خواهد بچه دار شود، یا قصد مهاجرت دارد یا این که می خواهد در یک زمینه کاری وقت بیشتری بگذارد و در مقابل از کارهای دیگر خود کم کند. در طرف مقابل مدیر هم خود را متعهد می داند تا جایی که بتواند با فرد بر سر یک برنامه کاری و عملیاتی در طی یک سال آینده توافق کند و منابع لازم را برای فرد فراهم کند. مثلا وی را به دوره آموزشی خاصی بفرستد، یا بخشی از کارها را به وی تقویض کند و الخ.

در نهایت دو طرف در پایان این گفتگو، به یک توافق می رسند که آن را مکتوب می کنند و دو طرف خود را ملزم به تحقق آن می دانند و در طول سال مدیر در نقش مربی به کارمند خود، کمک می کند. در پایان سال و در جلسه گفتگوی جدید، ابتدا مدیر برنامه توافق شده سال قبل را مورد ارزیابی قرار می دهد و بر این اساس فرد را ارزیابی عملکرد می کند.

سال 1384 بازدیدی از شرکت زیمنس داشتیم و یک دوره آموزشی تخصصی را در آن جا گذراندیم. من به دلیل حرفه خودم –منابع انسانی- این شانس را داشتم که با کارکنان و مدیران منابع انسانی زیمنس گفتگو کنم و با رویه ها و رویکردهای منابع انسانی در این شرکت بزرگ آشنا شوم. شش سال پیش وقتی از این سفر برگشتیم، پیاده سازی رویکردهای منابع انسانی زیمنس در ایران و شرکت های ایرانی به دلیل وجود خیلی از پارامترها و ناپارامترها به نظرم خیلی سخت بود، اما الان فکر می کنم با وجود فضای وب، با اشتراک گذاشتن این تجربیات می توانیم بخشی از دلایل موفقیت آن ها را بدانیم و سعی کنیم که بیشتر آن را به کار بگیریم.

معرفی شرکت زیمنس: شرکت در سال 1847 در برلین آلمان پایه گذاری شده است و در سال 2010 درآمدی حقوق 100 میلیارد دلار داشته است. تعداد کارکنان زیمنس 405 هزار نفر است و در بخش های مختلفی مانند مخابرات، حمل و نقل، پزشکی، نیروگاه، لوازم خانگی، سیستم های کنترل، ... فعالیت دارد. زیمنس در حال حاضر برزگ ترین شرکت اروپا محسوب می شود. لینک تا جایی که می دانم، زیمنس تقریبا هر دو سال یک بار ساختار سازمانی خود را تغییر می دهد و بخشی از این انعطاف پذیری در تغییر ساختار مرهون سیستم های منسجم منابع انسانی و مدیریتی است.
در مقابل تغییر ساختار سازمانی در شرکت های ایرانی خصوصا وقتی که بزرگ باشند، از پیچیده ترین و سخت ترین کارهایی است که می توان در حوزه مشاوره مدیریت محسوب کرد.

نظام جلسات بازخوردهای پایین به بالا:
این نظام ابزاری است بهبود و ارتقا کیفیت رهبری در شرکت زیمنس. مبنای اجرای آن هم سخن بنیان گزار زیمنس است که به عنوان یک راهبرد در شرکت آن را تبیین کرده است.

 "از تمام کسانی که با من کار می‌کنند، تقاضا کرده‌ام که مرا نقد کنند. اگر آنان چنین کاری را که از ایشان خواسته‌ام انجام ندهند، نه برای من و نه برای تشکیلات زیمنس مفید نخواهند بود."

Von Siemens, Dec 1935

روش اجرا:

 در هر سال از کارکنان زیر دست یک مدیر در مورد مدیر و سبک مدیریت وی نظر خواهی می‌کنند. به این ترتیب که به هر یک از کارکنان یک کارت سبز و یک کارت زرد داده می‌شود و کارکنان در کارت سبز نقاط قوت و در کارت زرد نقاط ضعف مدیر را یادداشت می‌کنند. سپس واحد منابع انسانی کارت‌ها را از کارکنان جمع‌آوری کرده و نتایج را جمع‌بندی می‌کند و بعد در جلسه‌ای با مدیر نقاط قوت و ضعف وی را از دیدگاه کارکنان ارائه می‌کنند. مدیر 3 ماه فرصت خواهد داشت تا نقاط ضعف خود را بهبود دهد. پس از این مدت دوباره از کارکنان در مورد مدیر نظر خواهی می‌کنند و فرآیند تکرار می‌شود. نتایج این نظرخواهی در پاداش مدیران منعکس خواهد شد. این نظرخواهی به صورت محرمانه انجام می‌شود و دامنه شمول آن نیز در مورد کلیه مدیران سازمان (از مدیرعامل تا پایین‌ترین مدیران) است. نظرخواهی از زیردستان مستقیم انجام می‌گیرد.

در طی جلسات سالیانه بازخوردهای پایین به بالا، کارکنان و مدیران در خصوص موضوعات زیر بحث خواهند کرد:

• وضعیت (شرایط) فعلی رهبری و کار گروهی
• بهبودهایی که امکان انجام آن‌ها وجود دارد

از کارکنان خواسته می شود، برای مفید بودن روش نقد، شرایط زیر را لحاظ کنند:

• ارائه بازخوردهای مسؤولانه همراه با رعایت احترام و نزاکت
• تمرکز بر فرصت‌های بهبود لازم در کار گروهی و رهبری

در زیمنس توجه به این است که با این روش مدیران دیدگاه کارکنان را در مورد سبک ها رهبری خود بدانند و بهبودهای لازم را در رهبری و کار گروهی به کار بگیرند. در مقابل کارکنان نیز تشویق می شوند تا صادقانه و به دور از غرض ورزی نظرات خود را ارائه دهند و صادقانه رفتار کنند.

یک نفر در طول ایام کاری خود باید به چه چیزهایی توجه کند؟ چه اموری را باید جدی تر دنبال کند و ماموریت خود را چگونه تعریف کند؟

این ها سوالاتی است که هر فردی که وارد بازار کار می شود، می تواند از خودش بپرسد و برای آن ها برنامه ریزی کند. مدتی این فرصت را داشتم که از راهنمایی یک منتور استفاده کنم. این منتور 70 ساله فردی هلندی بود که مدت ها مدیرعامل یکی از شرکت های بزرگ دارویی اروپا بود و در حال حاضر هم جزو مدیران یک بانک هلندی است. نکات زیادی را از تجربه فردی خود برای کار کردن بهتر و مدیریت بر خویش برای ما ارائه کرد.

از نکات ارزنده ای که تاکید می کرد این بود که ما در دنیای امروز به دلیل دانش محور شدن کارها، باید یک چشم انداز کاری 40 ساله را برای خود در نظر بگیریم به این معنی که حداقل 40 سال کار کنیم. حال برای تحقق این چشم انداز باید برنامه های عملیاتی استخراج کنیم. یکی از مهم ترین ابزارها در تحقق این چشم انداز، توجه به جسم خود در طول سال های کاری است که نباید به سرعت آن را فرسوده کرد و با کار کردن طاقت فرسا آن را در زمان کوتاه تری مستهلک کرد. به بیان دیگر مدیریت صرفا رهبری و راهبری دیگران نیست. یک مدیر موفق ابتدا باید خود را مدیریت کند و اولین گام در مدیریت خود، مدیریت بر جسم خویش است. مدیریت بر جسم یکی از عوامل پایداری موفقیت در دراز مدت خواهد بود. بر همین اساس چند توصیه داشت:

• به اندازه کافی و به موقع بخوابید. 8 ساعت خواب با کیفیت برای تحقق چشم انداز عمر کاری لازم است. پیشنهاد منتور خوابیدن از ساعت 23 تا 7 صبح بود.
• حداکثر زمان کاری در طول روز 10 ساعت است و بیش از آن کار نکنید. کار زیاد جسم را زودتر فرسوده می کند.
• آخر هفته ها زمان کار نیست. روزهای تعطیل برای استراحت کردن و لذت بردن از زندگی است.
• ورزش کنید.
• زمان اینترنت بازی را محدود کنید.
• استرس از مهم ترین عوامل استهلاک جسم است. یاد بگیرید که آن را از خود دور کنید.
• صبح ها هر روز دوش آب سرد بگیرید. برای این کار متد خاصی را پیشنهاد می کرد.
• خوب غذا بخورید و از خوردن آن لذت ببرید. مراقب چاق شدن هم باشید.
• به حس های 12 گانه بدن (لینک) خود توجه کنید و آن ها را رشد دهید. [در مورد حس های 12 گانه جداگانه خواهم نوشت.]

روال معمول در رسیدن به سمت های مدیریتی در سازمان ها و شرکت های ایرانی، معمولا فارغ از برخورداری از ویژگی های مدیریتی و رهبری و شایستگی های مورد نیاز برای این امور است و در بهترین حالت، معمولا کارشناسانی که خیلی خوب یا خوب هستند و کارهای خود را به خوبی انجام می دهند، ارتقا داده می شوند و در سمت های مدیریتی قرار می گیرند، بدون آن که دانش مدیریتی داشته باشند و گاهی اوقات این کارشناسان خوب در نقش مدیر، رفتارهایی از خود بروز می دهند که تنها باعث بی انگیزگی، نارضایتی زیردستان می شود. کارشناسانی که با این گونه مدیران کار کرده اند، خاطرات تلخی معمولا از این مدیران دارند. 

من یک بار برای حدود  یک سال گرفتار چنین مدیری بودم، مدیری که کارشناس بسیار شایسته ای بود اما ویژگی های رفتاری یک مدیر را نداشت. الان که سال ها از آن روزها گذشته، علاقه مندم برخی از رفتارهایش را اینجا بنویسم. ایشان فرد بسیار توانمندی بود و شایستگی های فراوانی داشت و دانش آموخته رشته صنایع از دانشگاه شریف بود. مهم ترین دلیل برای این نوشته این است که شاید باعث شود، مدیران کمتر از این رفتارها بروز دهند. 

شرایط کار: حجم کار ما خیلی زیاد بود و شرکت در حال رشد سریع بود. ساعت کار شرکت از 7 و نیم صبح بود تا 6 و نیم عصر و بعضا ما مجبور بودیم تا ساعت 9 شب هم اضافه کار باشیم. محل کار ما دپارتمان سیستم ها و روش ها به علاوه امور منابع انسانی سازمان بود. در یک اتاق حدود 30 متری بودیم و همه دور تا دور رو به دیوار می نشستیم. در این شرایط مدیر ما این چنین بود:

تکنیک ایجاد استرس تا سرحد مرگ: در برخوردها به گونه ای بود که دائما استرس وارد می کرد. در مقابل اشتباه کارشناسان ناشکیبا بود و بعضی وقت ها هر چه از دهنشان در می آمد، می گفت.  یا این که گاهی اوقات صدایت می کرد و می گفت بیا اینجا. او نشسته بود و ما سر پا. می گفت: "ببین بجنب! بجنب! حالا برو سر جات."

تکنیک توهین به فرد: ترجیع بند کلماتش در مواجه با خطای زیردستانش این بود: "گیجی دیگه! گیج!"

تکنیک تحقیر: خوش خط بود و اگر یکی از همکاران خط خوبی نداشت و یک گزارش دست نویس به ایشان می داد، می گفت این چه خطیه!

تکنیک بدترین فیدبک: عادت داشت، که وقتی گزارش را می خواند و قصد داشت، بازخورد دهد، از روان نویس قرمز رنگ استفاده می کرد و وقتی نکته ای به نظرش نادرست می رسید، از کلمات نامانوس استفاده می کرد. مثلا می نوشت جل الخالق با پنج تا علامت تعجب جلوش.

تکنیک تحقیر در جمع: وقتی که کاری خوب پیش نمی رفت، در مقابل بقیه، فرد را احضار می کرد و تا جایی که می توانست فرد را در جمع ضایع می کرد. مثلا می گفت این چه گزارشی است! تو چرا نمی فهمی! تو کار کردن بلد نیستی! اگر فوق لیسانس خوانده بودی، بلد بودی که کار را جمع کنی! تو اصلا رویکرد درستی در کار کردن نداری!

تکنیک خود تنبیهی: اگر کسی چند اشتباه متوالی در کارش داشت، از وی می خواست که یک کارت قرمز برای خود پر کند و شرح اشتباهاتش را در آن ثبت کند و سپس آن را به منشی بدهد تا در هنگام پرداخت کارانه مورد محاسبه قرار بگیرد. هر کارت قرمز، در هر دوره 10 امتیاز منفی از 100 امتیاز داشت.

روش کنترل فرآیند به جای کنترل خروجی کار: گاهی اوقات می دیدی که آمده بالای سرت ایستاده به صورت ناغافل ایستاده و در حال تماشای نحوه کار کردن توست. بعد اگر در همان حین مشکلی می دید، می گفت که تو کار کردن بلد نیستی.

بی اعتمادی به همکاران: در جلسات با سایر دپارتمان ها و مدیران، خودش حتما می خواست که حضور داشته باشد و اگر فردی می خواست به تنهایی شرکت کند، می گفت که تو حق نداری بدون من شرکت کنی و چون خودش می خواست در همه امور نقش داشته باشد، نمی توانست وقت کافی بگذارد، بنابراین کارها به خوبی پیش نمی رفت و همه چیز کند بود و طبعا در این میان کارشناسان مقصر بودند نه او.

تکنیک دور کردن همکاران از خود: روزهایی اولی که در شرکت شروع به کار کرده بودم، ساعت یک تا 2 با هم به ناهار می رفتیم. منتها در بحث ها و گفتگوها، آن چنان نامناسب رفتار می کرد که به تدریج بعد از سه ماه، برنامه ما به کلی تغییر کرد. ما ساعت 12:30 می رفتیم و ساعت 13 به محل کار می آمدیم که کمتر حضور او را در اتاق حس کنیم. حضورش برای ما همواره استرس زا بود و حداقل بازدهی بود.

بهترین روزهای کاری ما زمانی بود که ایشان در محل کار حضور نداشت. مثلا مرخصی بود یا بیمار بود یا به سفر می رفت.

تکنیک نگاه ناراحت: اگر تلفنی با کسی صحبت می کردی و یا کسی از بیرون تماس می گرفت (آن موقع موبایل مثل حالا فراوان نبود) می آمد جلویت می ایستاد و نگاه همراه با اخمی بهت می کرد به این معنی که زیادی داری حرف می زنی. بنابراین اگر می خواستیم تماسی برقرار کنیم، هر وقت که از اتاق خارج می شد، بلافاصله تماس های تلفنی همکاران شروع می شد.

گوشه هایی که در بالا تعریف شد، توصیف کننده یکی از بدترین شرایط و دوران کاری من بود. من و بقیه راه حل هایی برای فرار از این شرایط پیدا کرده بودیم. اما سرانجام تصمیم گرفتیم که از شرکت خارج شویم و به شرکتی دیگر با درآمد پایین تر برویم. از آن زمان به بعد، داشتن یک مدیر خوب را واقعا غنیمت و نعمتی برای هر فردی می دانم و یادگیری آن شرایط سخت برای من این بود که بعدها به عنوان مدیر سعی کنم، هیچ وقت این رفتارها را بروز ندهم. می دانم که آن روزها مدیرمان تلاشش برای کسب بهترین نتیجه بود، منتها روش های توهین و تنبیه و استرس هیچ گاه نمی توانند منجر به ایجاد عملکرد بهتر شوند. 

سال های 80 و 81 در واحد منابع انسانی یک شرکت خودرویی کار می کردم. شرکت از وقتی که راه افتاده بود، برند و اعتبارخوبی در صنعت به دست آورده بود و در بین فارغ التحصیلان دانشگاه ها شناخته شده بود؛ کلی پروژه و کار و بازار و مشتری داشت و به همین دلیل هم به دنبال نیروی انسانی مناسب می گشت و به سختی نیروی انسانی مناسب را برای پست های مورد نیاز می توانست استخدام کند.
هر وقت که آگهی استخدام می داد، حدود 3 هزار رزومه و درخواست برای ما می رسید. آن زمان اینترنت و ایمیل به فراگیری الان نبود و رزومه ها با پست ارسال می شد و هر هفته مامور پست یک گونی رزومه (حدود هزار رزومه) برای ما می آورد! ما هم باید رزومه ها را بررسی می کردیم و این کار تقریبا همه همکاران را به خود مشغول می کرد. مهم ترین مشکل ما با انبوه رزومه ها این بود که چگونه رزومه مناسب را از بین آنها انتخاب کنیم. در نقطه مقابل هم از طرف سایر مدیران به شدت تحت فشار بودیم که ما نیرو لازم داریم و زودتر به ما نیرو معرفی کنید. به واسطه این فشار، حتی زمان هایی بود که جلوی خود مدیر محترم، دست در گونی می کردیم و چند تا پاکت رندم را انتخاب می کردیم تا شاید فرد مورد نظر را بتوانیم زودتر پیدا کنیم!
از همه این حرف ها که بگذریم، نوع رزومه هایی که به دست ما می رسید، بسیار جالب بود. مثلا:

در مقابل رزومه های خوبی هم بودند که ساختارمناسبی داشتند و فرد به خوبی تنظیم کرده بود. هر چه شکیل تر و مناسب تر بود، انتخاب برای ما راحت تر بود و فرآیند استخدام در آن شرایط سخت، راحت تر. به صورت تجربی به این رسیدیم که اگر فردی بتواند رزومه خوب بنویسد وقتی هم به صورت حضوری مراجعه کند، شانس بالاتری در استخدام و مصاحبه دارد و البته این طور هم می شد. هر قدررزومه موثرتر بود، استخدام راحت تر انجام می شد؛ چرا که اولین تصویر و قضاوت برای کسب فرصت های شغلی، از رزومه ایجاد می شود.
وقتی خاطره آن سالها را مرور می کنم، می بینم که همیشه نکات ریزی باعث استخدام یا رد افراد می شد. شاید اگر همان فردی که در مصاحبه رد شده بود، کمی خودش را بهتر معرفی می کرد به راحتی در مصاحبه قبول می شد.

در کارگاه «اصول موفقیت در رزومه نویسی و مصاحبه های شغلی» قصد دارم نکته های مهمی را از تجربیات چند ساله ام بیان کنم. نکته هایی که با اجرای آن ها، احتمال قبولی در مصاحبه های شغلی بالاتر خواهد بود. لینک

مدیریت پروژه: پروژه از نظر ساختاری دارای دو مدیریت بود. یکی Project Director که بر کارها نظارت داشت و در جلسات راهبردی و پاسخگویی به کارفرما ئقش ایفا می کرد و دیگری، Project Manager یا مدیر پروژه بود که وظایف هماهنگی کارهای پروژه، تدوین استراتژی ها و برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات با کارفرما را به عهده داشت.

مدیر پروژه: مدیر پروژه یک فرد فرانسوی بود که در طول پروژه، به واسطه ارتباط کاری و مسوولیت در پروژه، نکات بسیاری شخصا از وی یاد گرفتم. من پیشتر با تعدادی از اساتید مدیریت در ایران در ارتباط بودم و با هم یا پروژه کاری انجام داده بودیم یا حداقل مذاکره کرده بودیم، اما تابحال فردی با دانش و کفایت این مدیر پروژه ندیده ام. ما روزهای زیادی را در جلسات با هم می گذراندیم و برخی از جلساتش را حتی من ضبط می کردم تا نکاتی را که می گوید، همواره با خودم داشته باشم. یک بار از این مدیر پروژه فرانسوی در مورد تحصیلاتش پرسیدم و این که چگونه توانسته دانش خود را تا این حد توسعه دهد، پرسیدم. گفت که در فرانسه لیسانس اقتصاد گرفته و بعدا پس از چند سال کار برای این شرکت مشاور، از طرف شرکت در یک دوره ام بی ای دو ساله آموزش دیده است. این دوره در شیکاگو، لندن و سنگاپور برگزار شده بود و هزینه شهریه دوره هم 100 هزار دلار بوده است که شرکت به عنوان سرمایه گذاری بر روی این یک نفر، این هزینه را پرداخت کرده است که بعدا من خودم سرجمع حساب کردم، با هزینه حقوق و بقیه چیزها، شرکت حدود 200 هزار دلار بابت این دوره آموزشی برای وی هزینه کرده بود و البته حالا اگر این فرد برای شرکت در جایی کار کند، شرکت بابت حضور وی در هر روز، حداقل 1800 دلار از مشتری دریافت می کند.

یک بار حقوقش را هم پرسیدم –که البته این سوال خارج از عرف است اما به صورت غیرمستقیم پرسیدم- که گفت حدود 8 هزار دلار ماهانه دریافت می کند و البته هر جایی و هر کشوری که شرکت تصمیم بگیرد، باید کار کند.
این مدیر پروژه حدود 50 سال سن داشت و به مسائل سازمانی و تئوری های سازمانی به صورت عملیاتی کاملا مسلط بود. با توجه به شرح خدمات پروژه، این فرد، در وهله اول، مشارکت همه مدیران ارشد سازمان را طلب می کرد و در مرحله بعدی، برای جمع آوری اطلاعات، در جلسات سوالاتی را طرح می کرد که خود ما با توجه به مدت سابقه زیاد در سازمان و احساس تسلط بر امور سازمان، باز هم پاسخ به برخی سوالات برایمان مقدور نبود و باید حتما فکر می کردیم و یا تصمیم گیری می کردیم. توانایی های شگرفی در جامع دیدن سیستم های سازمانی، استراتژی های سازمان، فرآیندها و ساختار سازمانی داشت و وقتی که ساختار سازمانی را طراحی می کرد، نکاتی را می گفت که برای من تابحال مغفول مانده بود.
از نکات دیگر این مدیر پروژه این بود داده ها را در جلسات با چالش با مدیران جمع آوری می کرد و بعد با کارشناسان پروژه جمع بندی می کرد و بعد عمیق و مسلط بر این مسائل فکر می کرد و بعد از فکر کردن چکیده یافته هایش را ارائه می کرد و بعد در موضع خود ایستادگی می کرد، برای خود من خیلی سخت بود که بتوانم با وی چالش کنم و در نهایت او را قانع کنم. در بیشتر مواقع او بود که با استدلال های جامع و کامل ما را قانع می کرد.

از ویژگی های دیگر این مدیر پروژه این بود که همیشه در سازمان حضور داشت و به دلیل حضور تمام وقت در شرکت، با مدیران جلسات مستمری می گذاشت و آن ها را نسبت به هر موضوعی قانع می کرد تا نسبت به یک تصمیم و دلایل آن قانع شوند. این جلسات را یا به صورت فردی یا گروهی برگزار می کرد و به دلیل قوام فکری و استدلال، می توانست بقیه را نسبت به نظراتش مجاب کند.
در شرکت ما مدیران به دلیل درگیری های کاری، گاهی اوقات در جلسات سروقت حاضر نمی شدند، اما همیشه سروقت در محل جلسه حاضر بود و حتی گاهی دیده بودم که به دلیل حضور سروقت در جلسه ناهار نمی خورد و اولویت برایش سروقت بودن بود، حتی اگر هیچ یک از اعضای جلسه، با تاخیر حضور می یافتند.

نحوه ارائه مطالب و اسلایدها: خروجی کار مشاور، در کلاس جهانی و برای این شرح خدمات را می توان به دو بخش تقسیم کرد. یکی تعامل فکری با سازمان کارفرما و قانع کردن سازمان برای اجرای استراتژی های جدید و پیشبرد آن ها که در واقع می توان به عنوان دمیدن روح پروژه در کالبد سازمان از آن تعبیر کرد و بخش دوم، مستندات و مدارک ارائه شده به کارفرماست. در این پروژه مدارک و مستندات بسیاری توسط مشاور به شرکت ارائه شد و از این بابت یادگیری فراوانی برای شرکت داشت. آنقدر در هر زمینه ای مشاور، اسلاید و مستند ارائه می کرد که در پایان پروژه بین همکاران شرکت صحبت از این بود که این همه اسلاید در مقابل مبلغ پروژه واقعا می ارزید و ما حتی بین خودمان هر اسلاید را ارزش گذاری کردیم که برای سازمان چقدر خرج داشته است که البته این نسبت رقم پایینی بود.

اسلایدها هم مانند سایر شرکت های مشاور خارجی که تا بحال با آن ها تعامل داشته ام، بسیار حرفه ای بود و در واقع می توان گفت که هر چه به عنوان خروجی توسط مشاور ارائه می شد، حاصل تجربیات حرفه ای و بلندمدت این شرکت در طول سال ها بوده است که به صورت چکیده در اختیار کارفرما قرار می گرفت.

لباس مشاوران: از نکات جالب که شاید در ایران چندان مرسوم نباشد، استفاده همه افراد مشاور از لباس رسمی (کت و شلوار و کراوات) در حین جلسات بود و خلاف این موضوع را من به یاد ندارم. البته نظر شخصی خودم این است که لباس رسمی، برای مشاوران در آب و هوای اروپا مناسب است که روزهای گرم خیلی کمی را در تابستان تجربه می کنند و در آب و هوای تهران و با سیستم حمل و نقل موجود بیشتر مایه عذاب است!

خروجی نهایی پروژه: همانطور که در بخش شرح خدمات ذکر شد، مشاور موظف بود تا دانش فنی اجرای این پروژه را به شرکت منتقل کند تا شرکت بتواند در طول سال های آینده از این دانش استفاده کند و مشابه همین کار را در صورت لزوم اجرا کند. در نهایت 26 پروژه کوتاه مدت و بلند مدت برای شرکت تعریف گردید و یک واحدی به نام PMO (Project Management Office) راه اندازی شد که بتواند این پروژه را راهبری کند و در عین حال دانش فنی اجرای کار را هم از مشاور اخذ کند.

مشاور مدیریت- تجربه همکاری با مشاور خارجی- 2

مشاور مدیریت- تجربه همکاری با مشاور خارجی- 1 

مشاور مدیریت- تجربه همکاری با مشاور خارجی- 1

چه چیزهایی دیدم و یاد گرفتم:

تیم مشاور: تیم مشاور از تعدادی کارشناس خبره در حوزه های مختلف کاری تشکیل شده بود که غالبا سن زیادی داشتند. این افراد در حوزه های کاری خود مانند تولید، کیفیت، مهندسی، استراتژی و ... سال ها در سازمان های مختلف کار کارشناسی کرده بودند و در حوزه های کاری خود، افراد خبره ای بودند و پس از طی مدارج مختلف در این حوزه ها، در بخش مشاوره مشغول به کار شده بودند. من خودم هر وقت افراد تیم مشاور را به یاد می آورم، از این که خودم را در مقابل آن ها، مشاور بدانم و بنامم، شرمنده می شوم. از ویژگی های دیگر تیم مشاور، این بود که هر فرد در حوزه تخصصی خود کار می کرد و این طور نبود که هر کسی خود را در همه زمینه ها متخصص بداند و مدعی کلیه امور سازمان باشد.

متدولوژی مشاور: مزیت رقابتی شرکت های مشاور مدیریت نسبت به یکدیگر و چیزی که موجب تمایز آن ها می شود، متدولوژی منحصر به خودشان است (مثال) که آن را به عنوان پتنت خود حتی ثبت می کنند و از این طریق در بازار رقابت می کنند. این مشاور نیز متدولوژی منحصر به خود را داشت و گاهی در گفتگوها ما توجه می شدیم که برخی از متدولوژی های دیگر مانند کارت امتیازی متوازن که در ایران بسیار معروف است، این ها نمی شناختند و چیزی که برایشان مهم بود، اتکا به متدولوژی خودشان بود. حتی یک بار از آن ها خواستیم به ما بگویند که این متدولوژی چقدر با مدل تعالی سازمانی تطبیق دارد چون می خواهیم در اظهارنامه جایزه تعالی بیاوریم. در این مورد مشاور اظهار کرد که چون مدل EFQM را نمی شناسد، زمان لازم دارد تا آن را مطالعه کند و بعد میزان تطبیق آن را به ما اطلاع دهد.

ساختار پروژه: مشاور بر اساس متدولوژی خود، برای اجرای پروژه به این صورت عمل کرد: 1- کلیه مدیران ارشد سازمان در اجرای پروژه مشارکت داشتند و می بایست در کلیه بحث های کلان شرکت می کردند. 2- به دلیل این که مدیران باید کارهای روزمره خود را در سازمان نیز پیش می بردند و ممکن بود از نظر زمانی، محدودیت داشته باشند، هر مدیر فردی را به عنوان مدیر سایه برای خود انتخاب کرده بود که بتواند در اجرای پروژه همراهی کند. 3- نمایندگان واحدهای سازمانی: هر واحدی بایست یک نفر را برای مبادله اطلاعات و پیشبرد کارهای پروژه و ارتباط با سایر کارکنان واحد معرفی می کرد. این افراد وظیفه زیادی داشتند و باید برای تحقق مطلوب پروژه در واحدها تلاش می کردند. 4- عوامل تغییر: علاوه بر نمایندگان واحدها، یک نفر نیز از هر واحد، مامور اجرای امور مربوط به تغییر سازمانی بود.

مشاور تغییر: به دلیل ماهیت پروژه، مشاور در تیم خود یک کارشناس تغییر داشت که وظیفه اش ارزیابی و اندازه گیری وضعیت سازمان و دیدگاه سازمان نسبت به تغییر بود. توجه به عامل تغییر در پروژه توسط مشاور، موضوعی است که در پروژه هایی از این دست توسط مشاوران خارجی بسیار مهم تلقی می شود و عامل موفقیت در اجرا و پیاده سازی پروژه، مرهون توجه به همین موضوع است. چرا که یک پروژه مشاوره مدیریت، مانند تئوری کوه یخ، بخشی کوچکی توسط مشاور انجام می شود و بخش عمده آن باید توسط سازمان هضم و اجرا شود.

این فرد استثنائا فرد جوانی در تیم مشاور بود و تا حدودی نیز فردی استثنایی بود. حدودا متولد سال 1359 خورشیدی بود، فرانسوی بود و در دفتر مالزی مشاور کار می کرد. برای یکی از همکارانم تعریف کرده بود که پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه، برای یادگیری بیشتر در قالب نیروهای سازمان ملل به کشور روآندا رفته بوده و مدتی آن جا برای سازمان ملل کار می کرده. ورزش تخصصی اش دوندگی بود و هر روز صبح می دوید. حتی در زمانی که در تهران بود صبح به پارک ساعی می رفت و می دوید و هدفش شرکت در مسابقه دو ماراتن بود. از ویژگی های فردی اش که بگذریم، متدولوژی اندازه گیری آمادگی برای تغییر مصاحبه های عمیق با مدیران و کارکنان شرکت بود. به علاوه از پرسشنامه نیز استفاده می کرد که در مقایسه با مصاحبه ها زیاد نبود.

مشاوره مدیریت از کسب و کارهای پر سود در زمان رونق سایر بازارهاست و شرکت های بزرگ و مهمی مانند مکینزی، بین، بی سی جی، اکسنچر و ... در دنیا وجود دارد که مروری بر درآمد سالانه آن ها، ارقام شگفت آوری را نمایش می دهد. به عنوان مثال شرکت مکینزی درآمدی بیش از 5 میلیارد دلار کسب می کند و بیش از 17000 نفر پرسنل در 45 کشور دنیا دارد. + فرآیند استخدام این شرکت سخت است و به دلیل این که نیروی انسانی در این شرکت نقش فوق العاده ای در ایجاد ارزش افزوده دارد، فیلترهای متعددی برای استخدام در آن ها وجود دارد. +

صنعت مشاوره مدیریت در ایران نوپاست و طبعا به رونق جاهای دیگر دنیا نیست، اما شخصا افراد مدعی در این حوزه زیاد دیده ام که متاسفانه دانش لازم را در این زمینه نداشته اند. فکر می کنم که این صنعت در عین مهم بودن در ایران از نظر دانشی نحیف و کم رمق و در عین این که مشاوران از کتاب ها و مقاله های روز دنیا بهره می گیرند -که بیشتر جنبه علمی دارد تا دانشی-، به دلیل عدم یادگیری دانش تخصصی در این زمینه، توسعه مناسبی در این کسب و کار حاصل نیامده است.

از همه این حرف ها که بگذریم، سال 88 و 89 تجربه همکاری با یک مشاور خارجی که جزو 30 شرکت اول مشاوره مدیریت دنیاست، فراهم شد، که قبلا نکاتی را در مورد آن ها اینجا نوشته بودم، اما بد ندیدم که برخی از نکاتی را که در این فرآیند همکاری به دست آمد، ارائه کنم. البته این ها مشاهدات و برداشت ها و یادگیری شخصی است و امیدوارم سایر دوستانی که در این پروژه مشارکت داشتند، تجربه خود را مستند کنند.

پروژه چه بود: شرکت در حال رشد بود و به دنبال این بود که بتواند از قبل مشکلات و مسائل داخل و خارج سازمان را که در جریان رشد شرکت ایجاد خواهد شد، از پیش شناسایی کند و برای آن ها راهکار پیدا کند. به این صورت مشاور خارجی بیاید و ابتدا چشم انداز و استراتژی های شرکت را ارزیابی کند و آن ها صحه گذاری کند و سپس با بررسی ظرفیت ها و مسائل داخل سازمان، توصیه های لازم را ارائه دهد. این توصیه قرار بود در حد طراحی ساختار سازمانی و پیش بینی تعداد نیروی انسانی مورد نیاز ریز شود و در انتها برای این که شرکت بتواند در آینده خودش این کار را پیش ببرد، مشاور، دانش فنی اجرای کار را به تیم پروژه منتقل کند. این پروژه، در زمره پروژه های Business Transformation قرار داشت.

کارفرما که بود: کارفرما یک شرکت در حال رشد سریع بود که در طی حدود 8 سال فعالیت، فروش آن از 2 میلیارد تومان در سال به حدود 700 میلیارد تومان رسیده بود و تعداد نیروی انسانی آن به حدود 700 نفر رسیده بود. میانگین سنی کارکنان در آن سال حدود 32 سال بود و از این منظر شرکتی جوان محسوب می شد.

مشاور چگونه انتخاب شد: برای انتخاب مشاور، RFP کاملا مطلوبی تهیه شد و برای تعدادی شرکت معتبر در این حوزه ها ارسال شد که حدود 90 درصد این شرکت ها برای این کار پورپوزال خود را ارائه دادند. این شرکت های معتبر در حال حاضر غالبا در دوبی یا ابوظبی دفتر دارند و موفقیت در دریافت پورپوزال مرهون، RFP مناسبی بود ارائه شد و در نهایت با بررسی و مذاکراتی که انجام شد، یکی از شرکت های معتبر در این حوزه انتخاب شد.

مدت پروژه: این پروژه برای 9 ماه برنامه ریزی شده بود.