در ادامه پست قبلی در مورد بازخورد ساندویچی، مثال زیر ارائه را در این سایت دیدم که به نظرم نمونه خوبی از یک رفتار مدیریتی در دادن بازخورد به کارکنان است. این نقد شامل سه مرحله تشویق، تنبیه و تشویق است و سعی دارد که در قالب یک ساندویچ همبرگر ارائه دهد. +

آقای الف به تازگی در واحد مالی شرکت استخدام شده است و برای یک دوره آموزشی یک هفته ای به شهر دیگری رفته است (مثلا نیویورک). در طول اقامت یک هفته ای در نیویورک آقای الف هر شب به هزینه شرکت، فیلم سفارش داده و تماشا کرده است. به علاوه در طول ماموریت آموزشی، آقای الف یک به رستوران گران قیمت رفته و 65 دلار بیش از بودجه تعریف شده هزینه کرده است و آن را به حساب هزینه های ماموریت منظور کرده است.

مدیر آقای الف صورت حساب را دیده است و حسابی ناراحت شده است، هزینه های اضافه شامل فیلم و رستوران گران قیمت در صورت حساب هزینه ماموریت منظور شده است و جناب مدیر تصمیم دارد که به آقای الف این موضوع را بازخورد دهد که کارش نادرست بوده است. جناب مدیر از تکنیک بازخورد ساندویچی استفاده می کند.

مرحله تشویق: از این که شما به تیم ما پیوستی خوشحالم و امیدوارم که دوره آموزشی نیوریورک کمک کرده باشه تا شما درباره شرکت ما بیشتر بدانی و بتوانی از مهارت هایت در انجام کارهای شرکت بهتر استفاده کنی.

 مرحله نقد: اما امروز من صورت حساب ماموریت شما رو گرفتم. شما یک سری هزینه خارج از روال معمول شرکت ما داشتی و باید بگم که هزینه های اضافی هتل مانند فیلم دیدن یا رفتن به رستوران گران قیمت به حساب شرکت، در سازمان ما مرسوم نیست و احتمالا شما چون تازه وارد شرکت شدی با این روال آشنا نبودی. من این بار این هزینه ها رو تایید می کنم، اما از شما می خوام که برای دفعات بعدی توجه داشته باشی، بودجه آموزشی ما در ماموریت ها محدود است. ضمنا من از واحد منابع انسانی خواستم که آیین نامه ماموریت را در اختیار شما قرار بده.

مرحله تشویق: به هر حال امیدوارم که توانسته باشی از دوره آموزشی نهایت استفاده را ببری و بتوانی با مهارت هایی که داری، عملکرد خوبی در شرکت از خودت نشان بدهی.

 در همین راستا این نوشته هم در مورد نقد سازنده خواندنی است. +

نقد به واسطه نهیبی که در آن فرد خاطی دریافت می کند دردناک است و باعث موضع گیری فرد نقد شونده می شود حتی اگر خطاکار باشد. در خیلی از مواقع هم که فرد اصلا خود را از خطا به دور می داند و به سرعت در موضع انفعال قرار می گیرد. بنابراین برای نقد کردن حتما باید روش های مناسبی را برگزید و امیدوار بود که شاید اثربخش باشد.

برای نقد کردن فرمول هایی هم پیشنهاد شده است. مثلا فرمول بازخورد ساندویچی (sandwich feedback) و بر این اصل مبتنی است که اگر بخواهیم فردی را نقد کنیم چنانچه جمله را با عبارت های نقد آغاز کنیم بلافاصله فرد را در موضع گارد گیری و انفعال قرار داده ایم و به همین دلیل نقد را باید در قالب یک ساندویچ به خورد طرف مقابل بدهیم. به این صورت که ابتدا گفتگو را با جمله های مثبت یا خنثی شروع کنیم، سپس نقد کنیم و بعد مجددا گفتگو را با جمله های غیرمنفی تمام کنیم. این طوری شاید، درد نقد را بگیریم.

اگر به عنوان مدیر بخواهیم به همکار خود بازخورد بدهیم یا برعکس، لازم است که با تعریف و تمجید و تکیه بر نقاط قوت صحبت را شروع کنیم، نقد را بازگو کنیم و بعد هم با تاکید بر این که حتما مشکل رفع خواهد شد، می توانیم نقد را خاتمه دهیم. بهترین توصیفی که در این خصوص دیده ام، در کتاب مدیر یک دقیقه ای است که وقتی به تشریح تنبیه یک دقیقه ای می پردازد، دقیقا با همین رویکرد است و توصیه می کند که در یک دقیقه کل این فرآیند انجام شود.

مثال های زیادی به صورت روزمره در زندگی ما در به کار گیری این روش های نقد وجود دارد. مثلا وقتی که فردی در خیابان یک طرفه به صورت خلاف می آید، با گفتن این جمله به راننده خطاکار که مگه نمی بینی یک طرفه است، یا مگه کوری تابلو رو نمی بینی، فلان فلان شده چرا خلاف می آیی (مرتب شده بر اساس درجه تندی!)، جمله های نقد کننده در چند ثانیه به طرف مقابل نثار می شود و اگر خوش شانس باشیم، آن راننده خطاکار به ما چیزی نگوید. در این حالت تجربه خود من این است که حداقل احتمال اثربخشی در طرف مقابل وجود دارد و نیش و کنایه اتفاقی نمی افتد و ترجیح می دهم که از خیر این نقد غیرسازنده بگذرم.

از همه این ها گذشته، حتی با وجود این تکنیک ها هم، متاسفانه احتمال اثربخشی خیلی بالا نیست. 

چند باری در مورد سیستم های جبران خدمات مشورت داده ام، و دیده ام که طرف مقابل به دنبال این است که به سرعت نکاتی را بگیرد و خودش اجرایی کند و پاسخ من هم غالبا این بوده است که طراحی یک سیستم جبران خدمات از پیچیده ترین سیستم ها در داخل یک سازمان است و هزار نکته باریک تر از مو در آن نهفته است که صرفا با الگو برداری یا کپی برداری به سادگی نمی توان این سیستم ها را تغییر داد و نتیجه مناسب را هم گرفت. هر سیستم جبران خدماتی (شامل پرداخت های ثابت و متغیر) باعث رفتارهای مختلفی در کارکنان می شود که اگر مدیریت یک سازمان نتواند سیستم را به خوبی پیش ببرد رفتارهای متفاوت و بعضا معکوس خواهد گرفت.

یکی از مثال های ملموس در این زمینه برای من، سیستم های جبران خدمات مورد  اتوبوس های بی.آر.تی تهران است. البته من این اطلاعی از جزئیات آن ها ندارم اما با توجه به رفتارهای راننده ها که افراد بسیار محترم و شریفی هم هستند، می توانم این گونه تحلیل کنم:

مورد اول: اتوبوس های چپ درب، به دلیل اقتضا چپ درب بودن، فقط در ایستگاه ها توقف دارند و راننده هیچ تعاملی با مسافران ندارد و وظیفه گرفتن پول کرایه با افرادی است که داخل ایستگاه ایستاده اند، بنابراین راننده تنها در ایستگاه ها توقف دارد و هیچ تلاشی برای سوار کردن مسافران در خارج از ایستگاه نمی کند چون انتفاعی ندارد و کاری هم به تعداد مسافر ندارد. در مقابل افرادی که ایستگاه ها برای گرفتن کرایه هستند، به دقت مراقب مسافران هستند که مبادا کسی بدون پرداخت کرایه سوار نشود.

مورد دوم: اتوبوس های تندرو خط راه آهن- تجریش راست درب هستند و وظیفه سوار و پیاده کردن مسافر و گرفتن کرایه و خلاصه همه چیز با راننده است. در این حالت راننده حداکثر تعامل را با مسافران دارد و هر مسافر برای او به منزله درآمد بیشتر است. بنابراین اتوبوس نه تنها در همه ایستگاه ها توقف می کند، بلکه معمولا وقتی که مسافران در خیابان دست بلند کنند، توقف انجام می شود و در ایستگاه ها، وقتی که مسافر زیاد باشد و اتوبوس پر، راننده جمله معروف "آقا برو عقب، وسط اتوبوس خالیه" را تکرار می کند و به هر ضرب و زوری هم که شده مسافران سوار نشده را ناامید نمی کند. یا کاری هم ندارد که درب های اتوبوس بسته می شوند یا نه در هر صورت کسی جا نمی ماند. در این حالت سیستم طوری طراحی شده است که سهم پرداخت های متغیر بیش از پرداخت ثابت به راننده است و برای سوار شدن مسافر، راننده همه تلاش خود را می کند.

در مورد اتوبوس های تندرو تهران، درک من از سیستم برقرار شده و شواهد حاشیه ای آن این است که استراتژی اصلی در این سیستم جابجایی مسافر است و رضایت، ایمنی و توجه به افراد مسن یا افراد خردسال در آن جایی ندارد -شاید هم این طور نباشد- اما رفتارهای کارکنان (رانندگان) این تصویر را به ناظر بیرونی ارائه می کند. 

یکی از وظایف اصلی مدیران در سازمان ها، رهبری و مدیریت عملکرد مجموعه کارکنان است و از نگاهی دیگر مدیر وظیفه توسعه و ارتقا کارکنان خود را به عهده دارد.

این موضوع در زیمنس به این صورت است که هر مدیر باید در ابتدای هر سال کاری، جلسه ای را با هر فرد برگزار کند و با هم در مورد برنامه های کاری فرد، گفتگو کنند و کارکنان باید برنامه های خود را ارائه کنند و مدیر هم از این راه بداند چگونه می تواند در تحقق برنامه فرد امکانات را فراهم کند یا این کار را تسهیل کند. برخی از مثال هایی که برای ما گفتند این بود که فرد می خواهد در فلان حوزه کاری مهارت کسب کند، یا این که می خواهد بچه دار شود، یا قصد مهاجرت دارد یا این که می خواهد در یک زمینه کاری وقت بیشتری بگذارد و در مقابل از کارهای دیگر خود کم کند. در طرف مقابل مدیر هم خود را متعهد می داند تا جایی که بتواند با فرد بر سر یک برنامه کاری و عملیاتی در طی یک سال آینده توافق کند و منابع لازم را برای فرد فراهم کند. مثلا وی را به دوره آموزشی خاصی بفرستد، یا بخشی از کارها را به وی تقویض کند و الخ.

در نهایت دو طرف در پایان این گفتگو، به یک توافق می رسند که آن را مکتوب می کنند و دو طرف خود را ملزم به تحقق آن می دانند و در طول سال مدیر در نقش مربی به کارمند خود، کمک می کند. در پایان سال و در جلسه گفتگوی جدید، ابتدا مدیر برنامه توافق شده سال قبل را مورد ارزیابی قرار می دهد و بر این اساس فرد را ارزیابی عملکرد می کند.