يادداشت‌هاي صنايعي

چرا کارکنان از سازمان می روند؟

شهرام کریمی — Thu, 16 Feb 2012 23:20:05 GMT

کارکنان به دلایل مختلفی سازمان را ترک می کنند. این موارد لزوما دلایل روشنی نیستند و بعضا به خاطر برخی از دلخوری ها و ناراحتی ها کارکنان مصمم به خروج از سازمان می شوند. برخی از موارد که در تحقیقات به عنوان مهم ترین عوامل محسوب شده اند، عبارتند از:

تغییر رهبری شرکت: در صورتی که کارکنان احساس کنند کیفیت تصمیم های مدیریت ارشد شرکت مناسب و به صلاح نیست یا این که با تغییر مدیریت شرکت، کارکنان نتوانند به تیم مدیریتی جدید و تصمیم های آن ها اعتماد کنند، مصمم به خروج از سازمان می شوند.

تعارض و بروز مشکل در ارتباط با سرپرست و مافوق: زمانی که مدیر و مافوق مستقیم کارکنان، فردی مشکل زا و استرس زا باشد، در صورتی که کارکنان گزینه دیگری برای جابجایی در سازمان نداشته باشند، مصمم به ترک شرکت می شوند.

خارج شدن دوستان نزدیک: ترک یک یا چند دوست نزدیک یا همکارانی که مورد احترام کارکنان در شرکت بوده اند، موجب بی معنی شدن محیط کار و بی انگیزگی کارکنان می شود و آن ها را به جابجایی ترغیب می کند.

تغییر نامطلوب شرح وظایف و مسوولیت ها: در صورتی که کارکنان احساس کنند وظایف و مسوولیت های آنان در راستای علاقه مندی آنان نیست و کار نمی تواند انتظارات شغلی آنان را برآورده کند، در خروج از سازمان مصمم خواهند شد.

در مقابل دیدگاه تغییر شغل، برخی از افراد حتی معتقدند که خروج از سازمان کار اشتباهی است و مثال خود را افرادی قرار می دهند که معمولا از شرکتی به شرکت دیگر تغییر شغل می دهند بدون آن که بتوانند محیط خود را تغییر دهند و در این حالت شرایط برای آنان تفاوتی نمی کند.

منبع: کتاب استخدام و نگهداشت کارکنان برتر

چرا کارکنان در سازمان می مانند؟

شهرام کریمی — Wed, 15 Feb 2012 09:33:17 GMT

کارکنان به دلایل مختلفی در یک سازمان ماندگار می شوند و مجموعه ای از عوامل هستند که باعث ماندگاری و حضور کارکنان در سازمان می شوند. مانند امنیت شغلی، فرهنگ کاری که باعث توازن کار و زندگی می شود، یا فراهم بودن فرصت های قدردانی در قبال کارهای خوب انجام شده، زمان متغیر یا شناور کار یا احساس تعلق سازمانی. این عوامل از کشوری به کشور دیگر متفاوت هستند. در مواردی که افراد می توانند آزادانه و راحت شغل خود را تغییر دهند، مهم ترین عوامل ماندگاری کارکنان موارد زیر هستند:

احساس غرور و افتخار نسبت به سازمان: کارکنان علاقه مند هستند برای شرکت هایی کار کنند که به خوبی مدیریت می شوند و در آن ها مهارت و تخصص مدیران بالایی سازمان اهمیت داشته باشد.

رییس خوب: یکی از مهم ترین عوامل حضور کارکنان در سازمان برخورداری از یک رییس خوب و مورد احترام است، زمانی که افراد یک رییس خوب دارند که به آن ها احترام می گذارد و آن ها را حمایت می کند، افراد ترجیح بیشتری برای ادامه همکاری با سازمان دارند.

جبران خدمات منصفانه: کارکنان علاقه مند به ماندگاری در سازمان هایی هستند که صرفا حقوق و دستمزد آن ها رقابتی و زیاد نباشد، بلکه احساس کنند این حقوق، در قبال کار آنان منصفانه است و علاوه بر پرداخت های نقدی، فرصت های یادگیری، رشد و کسب موفقیت برای آنان فراهم باشد.

ارتباطات و محیط کاری مناسب: فرصت کار کردن در یک محیط مناسب کاری با همکاران و افراد مناسب و دلخواه و همراه از عوامل اساسی ماندگاری است.

معنادار بودن کار: کارکنان ترجیح می دهند در جاهایی کار کنند که محتوای کار به آن ها فرصت دستیابی به خواسته هایشان و تحقق توانایی هایشان را فراهم کند. رضایت و انگیزش در کار، موجب می شود که آن ها در محیط کار بهره ور تر باشند.

منبع: کتاب استخدام و نگهداشت کارکنان برتر

کارکنان فکری سازمان

شهرام کریمی — Tue, 07 Feb 2012 22:47:47 GMT

در حال مطالعه کتاب راه و روش استیو جابز هستم. نکات جالبی در کتاب در مورد اپل و کارهای استیو جابز ذکر شده است که خواندن آن ها خالی از لطف نیست. از نکاتی که به آن اشاره شده است این است که جابز به عنوان رهبر سازمان به دنبال تحقق اهدافش بود و برای ساخته شدن آن ها فقط روی تصمیم خودش پافشاری می کرد و از تیمش می خواست که این کار را انجام دهند، حتی اگر به نظر نشدنی باشد و نتیجه هم تولید محصولاتی مانند مک بوک، آی پد و آیفون بود.

این موضوع از این جهت مهم است که خیلی وقت ها، مدیران سازمان ها اهداف مهمی در سر دارند و استراتژی های خوبی را دنبال می کنند، اما نمی توانند آن ها را محقق کنند، چون نیروهای مناسب را ندارند. منظور از نیروها طبعا نیروهای عملیاتی نیستند، این ها نیروهای فکری هستند که می توانند ایده ها و استراتژی های رهبر سازمان را از ایده به عمل و واقعیت تبدیل کنند. این ایده ها و استراتژی ها صرفا مباحث مربوط به تولید محصول و بازاریابی و نمونه هایی که در کتاب ها از آن ها یاد می شود، نیست، بلکه می تواند حتی تولید یک نرم افزار در داخل سازمان یا یک سیستم کارآمد حقوق و دستمزد یا روشی برای بالا بردن کیفیت و چیزهای این گونه باشد. وجود کارکنانی از این دست می تواند به رهبر سازمان امکان دهد تا بلند پروازی کند و در پی تحقق رویاها باشد، بازارهای جدید را کشف کند و برای محصولات جدید برنامه ریزی کند. این نیروها را می توان کارکنان فکری سازمان نامید که می دانند چگونه رویاها را محقق کنند و در کنار یک رهبر کارآمد، شکوفا می شوند.

در استراتژی ها، لایه بیرونی استراتژی سازمان ها، حوزه بازار است و غالب رویکردهای استراتژیک با محوریت بازار طراحی می شوند و یعنی سازمان باید تکلیف خودش را بازار تعیین کند و بعد اگر نقاط قوت و ضعفی هست بتواند آن ها را بر محور استراتژی شکل دهد و این جاست که این کارکنان فکری ارزش خود را نشان می دهند و استراتژی سازمان را در حوزه بازار در درون سازمان ترجمه کنند و خواسته های استراتژیک را محقق کنند.

ماموریت منابع انسانی

شهرام کریمی — Wed, 01 Feb 2012 21:57:02 GMT

پیرو پست قبلی در مورد عدد رضایت شغلی، آقای کمالیان عزیز، کامنتی گذاشته بودند که چرا ما باید دنبال ابزاری باشیم که طرف مقابل را بسنجیم؟ این پست در پاسخ به این نکته ظریف است.

واحدهای منابع انسانی در سازمان ها با انگیزه ها و دلایل گوناگونی تشکیل می شوند. گاهی اوقات تنها نام اداری یا کارگزینی را تغییر می دهند و گاه با هدف های بالاتر برای ارتقا سازمان طراحی می شوند.
اما آنچه از مصاحبت با مشاوران خارجی آموختم این بود که برای واحد منابع انسانی سازمان باید دو ماموریت در نظر گرفت: تامین رضایت شغلی و افزایش کارایی کارکنان. و طراحی زیرمجموعه های منابع انسانی در ساختار سازمانی و پست ها نیز در تحقق این دو ماموریت بود. در ادامه سعی می کنم که این دو ماموریت را توضیح دهم.

تامین رضایت شغلی: تامین رضایت کارکنان صرفا به معنی پرداخت حقوق و کارانه و پاداش و گوشت و مرغ و اینها نیست. برای تامین رضایت کارکنان، اولین مرحله از کار منابع انسانی نظام جذب و استخدام است، سازمان باید بتواند از همان ابتدا افراد مناسب و شایسته را برای پست های سازمانی گزینش کند و بعد در مراحل بعدی بر اساس نیاز شغل و توانایی های فرد، آنان را توسعه دهد. به این ترتیب یکی از مهم ترین کارهای منابع انسانی انتخاب فرد مناسب است که برای این کار ابزارهای متعدد و متنوعی در حال حاضر وجود دارد که یکی از آن ها، تحلیل رفتار است. اما نکته مهم این است که به صرف استفاده از این ابزارها نمی توان قطعا انتظار داشت که رضایت کارکنان تامین شود. مسائل متعدد و گوناگون سازمان مانند تضاد منافع و ... همیشه از عوامل نارضایتی کارکنان هستند و وظیفه منابع انسانی این است که با سنجش رضایت کارکنان این نکات را دریابد و در جهت بهبود آن ها کوشش کند و ابزارهای مناسب را در این راستا به کار گیرد.

افزایش کارایی: سازمان یک مرکز اقتصادی است و در ازای سرمایه گذاری بر روی هر یک از منابع خود باید انتظار کارایی و بازدهی داشته باشد و وظیفه واحد منابع انسانی در همین راستاست که بتواند با ابزارهای مختلف کارایی کارکنان را افزایش دهد. تحقیقات نشان داده است که رضایت شغلی و بازدهی کارکنان لزوما متغیرهای همبسته نیستند و از این رو واحد منابع انسانی باید بتواند میزان هزینه بهینه (حقوق، آموزش، پاداش و ...) را برای سازمان پیدا کند.

عدد رضایت شغلی

شهرام کریمی — Sun, 22 Jan 2012 23:02:00 GMT

از مباحث روتین شده در حوزه منابع انسانی، سنجش رضایت شغلی کارکنان است که برای آن پرسشنامه ها و روش های متعددی پیشنهاد شده است. این پرسشنامه ها حتی برای کارکنان بی سواد هم وجود دارد و امکان سنجش سطح رضایت را فراهم می کند. یکی از سوالاتی که بعد از سنجش رضایت برای مدیران وجود دارد این است که مثلا اگر مقدار رضایت کارکنان برابر 58 شد، این میزان به چه معناست؟ آیا کم است یا زیاد است؟ و یا این که آخرین حد رضایت کارکنان چه میزان است؟ آیا رضایت شغلی 100 درصد وجود دارد؟ سازمان تا چه حد باید برای رضایت کارکنان خود هزینه کند و آن را تا چه میزانی افزایش دهد که اطمینان حاصل کند، به مقدار مطلوب رسیده است؟

برای پاسخ به سوالات مرتبط با سنجش رضایت شغلی، مقایسه های مختلفی وجود دارد و شرکت هایی که در این حوزه کار مشاوره می دهند، بانک اطلاعاتی مناسبی را فراهم کرده اند و به مشتریان خود این مقایسه را نشان می دهند و این مقایسه کمک زیادی به سازمان ها می کند تا بتوانند تصویر بهتری از رضایت شغلی به دست آورند.

در اروپا، برای مقایسه سطح رضایت شغلی و سایر متغیرهای مرتبط با منابع انسانی مانند انگیزش، تعلق سازمانی و تعهد کارکنان پرسشنامه استاندارد شده ای وجود دارد که در کشورهای مختلف از آن استفاده می شود و میزان رضایت شغلی را کشورهای مختلف در سایت motivation-index نشان می دهد. به عنوان مثال میزان رضایت شغلی به طور میانگین در 8 کشور اروپایی، عدد 64 از صد است و بیشترین میزان در آلمان است که عدد 70 است و کمترین آن در ایتالیا با مقدار 57 است. سایر متغیرها نیز به همراه تعریف آن ها در این سایت آمده است.

در این سایت همچنین موارد خوبی برای کسانی که در تدارک سنجش رضایت شغلی هستند، ذکر شده است. مانند:

تعریف شاخص های حوزه منابع انسانی مانند: تعهد کارکنان، تعلق سازمانی، وفاداری کارکنان و ... لینک
شاخص های اندازه گیری شده منابع انسانی لینک
نکاتی برای انجام سنجش رضایت شغلی لینک
لینک های کاربردی برای سنجش رضایت شغلی لینک

عکس مدیرعاملی

شهرام کریمی — Fri, 20 Jan 2012 23:22:34 GMT

در طی یک وبگردی، گزارش یک شرکت هندی را دیدم که در آن تصویر مدیرعامل قرار داده شده است و در صفحات بعدی عکس های دسته جمعی مدیرعامل با معاونان و مدیران آمده است. + بر طبق این گزارش، شرکت در حوزه صنعت نیروگاهی فعالیت می کند و با شرکت های خارجی متعددی هم در حال همکاری است.

تصویر از این جهت جالب است که ببینیم در جاهای دیگر دنیا، مدیران چگونه خود را نشان می دهند. این نمونه خیلی هندی است.

استرس های خارج از سازمان

شهرام کریمی — Tue, 03 Jan 2012 21:14:17 GMT

اول:
مطالعات منابع انسانی و مدیریت در مورد انگیزش کارکنان و تئوری های مرتبط با آن مانند هرزبرگ و انتظار و ... با یک فرض بسط داده شده اند و این که متغیرهای محیطی و پیرامونی سازمان تاثیری بر انگیزش کارکنان نداشته باشد و یا مستقل فرض شده اند.

دوم:
این روزها که قیمت ارز بالا و بالاتر می رود، فضای فکری جامعه به هم ریخته و آشفته است و هر لحظه کارکنان سازمان ها با این شوک مواجه می شوند که چقدر فقیرتر شدند یا اگر از چند ماه یا چند روز پیش ارز خریده بودند، چه فرصت هایی برای پول دارشدن داشتند یا این که حتی اگر نخود و لوبیا خریده بودند، می توانستند پول دارتر شوند و ...

سوم:
این فضای فکری و محیط پیرامونی، قطعا روحیه و انگیزه کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد. این ها را می توان استرس های بیرونی نامید که از خارج از سازمان تحمیل می شود و از دست مدیران هم کاری ساخته نیست. چه بسا خیلی از کارکنان یا مدیران یا رهبران سازمان ها و حتی کارآفرینان انگیزه و رغبت کمتری برای کار کردن پیدا می کنند یا عده ای به فکر مهاجرت می افتند، یا اگر مردد هستند با این شوک ها مصمم تر می شوند. در این فضا می توان گفت که شرکت هایی که بیشتر دانش محور هستند و از وجود کارشناسان و متخصصان استفاده می کنند بیشتر آسیب می بینند. چون کسب و کار این شرکت ها بر مبنای ارزش افزوده فکری کارکنان شکل گرفته است و وقتی فکر خراب باشد، دیگر صحبت از مسائل و دغدغه های روزمره سازمانی، محلی از اعراب پیدا نمی کند.
چند سال که یکی از این بحران ها پیش آمده و هر ساعت خبر جدیدی از گرانی می رسید، ما در جلسه ای نشسته بودیم و در مورد تغییر یک فرآیند بحث جنجالی می کردیم و در همان حال، با خودم فکر می کردم که چه بحث احمقانه ای داریم می کنیم. در صرافی ها هر ساعت ها یک عده دارند با خرید و فروش پول دارتر می شوند و ما این جا نشسته ایم، بحث های دکارتی می کنیم.

چهارم:
سوال مهم این است که در این فضا چه باید کرد و مدیران چگونه باید کارکنان خود را مدیریت کنند تا این افت انگیزه، کمتر در بهره وری کارکنان اثر بگذارد؟ پاسخ به این سوال اصلا راحت نیست. کیس ها و مطالعات انجام شده در خارج از ایران، در این مسائل حرفی برای گفتن ندارند. ضمن این که ما در ایران عادت داریم هر چند سال یک بار، با این بحران ها مواجه شویم.
چند سال پیش که بحران مسکن پیش آمده بود و هر روز قیمت ها بالاتر می رفت، یکی از اساتید به نام مدیریت پیشنهاد می کرد که بیایید یک گروه بی خانه ها درست کنیم و راجع به مشکلات خانه نداشتن حرف بزنیم و این تجزیه و تحلیل های ذهنی که هر لحظه در درون کارکنان آشفتگی ایجاد می کند را بیرون بریزیم، تا استرس ناشی از مشکلات پیرامونی قدری دفع شود و همه بدانیم که با هم یک مشکل داریم و مشکل فقط برای یک نفر نیست. با حرف زدن ها و گفتگوی ما، مشکلات کم نمی شود، اما عوارض درونی برای خودمان حداقل کمتر می شود. شاید حرف زدن و جوک گفتن و خندیدن های هیستریک تنها راه حل ممکن باشد.

پنجم:
تنها سرمایه ما امید است ....

در باب استعفای کاری

شهرام کریمی — Sun, 01 Jan 2012 22:46:23 GMT

در این پست جناب آقای کمالیان به موضوع استعفا از منظر رفتاری پرداخته اند و این که کارکنان بر اساس پروفایل رفتاری، واکنش های مختلف به مساله استعفا دارند. مقوله استعفا از مفاهیم پیچیده رفتاری کارکنان در سازمان است و موضوع همکاری فرد با سازمان را می توان مانند زندگی مشترک تعبیر کرد که دو طرف از منظر قراردادی با هم قرار می گذارند تا با هم همکاری داشته باشند و در این مسیر ممکن است دلخوری و ناراحتی هم پیش بیاید، اما با هر اتفاقی طرفین تصمیم به جدایی از هم نمی گیرند و استعفا مانند طلاق یا متارکه، نقطه پایان تعامل طرفین با هم است و به عبارتی آغاز جدایی است.

استعفا و جدایی کارکنان از سازمان، یک موضوع رفتاری است که از جنبه های مختلف می توان به آن نگاه کرد. به عنوان یک تجربه، زمانی که تازه فارغ التحصیل شده بودم، وارد یک سازمان بزرگ (با 900 نفر پرسنل) و قدیمی (40 سال قدمت تا آن زمان) به نام ایساکو شدم. روزهای اول که کارم را شروع کردم، دو نفر از کارکنان واحدمان در گپ هایی که داشتیم، به من گفتند که اشتباه بزرگی کردی که وارد این سازمان شدی و اینجا به درد کار کردن نمی خورد. سوالی که من خیلی راحت از آن ها پرسیدم این بود که اگر اینجا برای کار کردن مناسب نیست، پس چرا شما این جا کار می کنید و چند سالی است که اینجا هستید؟ پاسخ هر دو برایم جالب بود. یکی گفت که چون کار بهتری تابحال پیدا نکرده است و دیگری هم گفت که به خاطر وام هایی که از شرکت گرفته است، نمی تواند جابجا شود ولی در اولین فرصت سازمان را ترک خواهد کرد. آن ها آن جا ماندند و من بعد از 2 ماه سازمان را ترک کردم.

----------------

اگر بخواهیم رفتار کارکنان را در خصوص استعفا از این منظر نگاه کنیم، انگیزه های متفاوتی برای ماندن کارکنان در سازمان وجود دارد که مانع استعفا و خروج آنان از سازمان می شود. مثلا کسانی که در دهه سوم کاری خود هستند، کمتر حاضر هستند جابجا شوند، یا کارکنانی که توانایی پیدا کردن شغل بهتر ندارند، حاضرند تا آخرین لحظه عمر در شرکت بمانند! و .... دردناک ترین (پرهزینه ترین) قسمت استعفا برای سازمان، ترک کارکنان کلیدی است که لزوما هم به دلیل دلخوری و ناراحتی سازمان را ترک نمی کنند. این کارکنان به دلیل توانمندی های فردی، معمولا در معرض پیشنهادهای متفاوت کاری و شغلی جذاب هستند و در خارج از ایران جذب این گونه افراد یک بیزینس محسوب می شود. (Headhunting)

در کنار همه این ها، نرخ استعفا و خروج کارکنان یکی از شاخص های تحلیل رفتار کارکنان و شناسایی دلایل نارضایتی آنان از سازمان است، اما یک شاخصِ کافی نیست. اگر سازمان بخواهد هزینه کمتری بابت استعفا و خروج کارکنانش بپردازد، ابزارهای مختلف را باید در کنار هم به کار گیرد. یکی از این ابزارها پروفایل رفتاری کارکنان است که به سازمان کمک می کند، بداند با کارکنان چگونه رفتار کند. ابزار دیگری که می توان به اشاره کرد -و به نظرم کامل تر از بقیه است-، پروفایل اثربخشی کارکنان است که قبلا درباره آن نوشته بودم +. این ابزار به سازمان تصویری ارائه می کند تا بداند توزیع کارکنانش به چه صورتی است. مثلا کارکنان مضطرب (کارکنان با توانمندی پایین و تعلق پایین) افرادی هستند که احتمال استعفا و خروج آن ها از سازمان کم است و به راحتی استعفا نمی دهند، مگر این که سازمان بخواهد. یا مثلا پرریسک ترین کارکنان از منظر استعفا، کارکنان توانا هستند (کارکنان با توانمندی بالا و تعلق پایین).

مقوله استعفا برای سازمان ها، از این نظر مهم است، چون برای رفتن یک نفر از سازمان هزینه زاست و جایگزین کردن نفر دیگر و مسلط شدن فرد جدید در همان شغل، موجب اتلاف منابع سازمان می شود، حساب و کتاب هزینه استعفای یک نفر، خیلی پیچیده است و به سادگی نمی توان چرتکه انداخت، اما در این لینک سعی شده است که از جنبه حسابداری به موضوع توجه شود و با وارد کردن داده ها، هزینه خروج یک نفر محاسبه شود. لینک

یک سازمان برای این که بخواهد منابع انسانی اثربخش داشته باشد، خیلی باید سرمایه گذاری و هزینه کند و این هزینه در پرداخت حقوق و مزایای رفاهی خلاصه نمی شود.

تغییر در بازار عرضه نیروی انسانی

شهرام کریمی — Fri, 30 Dec 2011 20:57:05 GMT

رشد جمعیت 4 درصدی در دهه 60 خورشیدی، ترکیب هرم سنی جمعیت را به گونه ای متفاوت ساخت. این رشد نامتوازن، رویکردهای متفاوتی را نسبت به قبل سبب شده است. مثلا در دوره ای دولت را مجبور کرد که تا جایی که می تواند دبستان ایجاد کند و بعد دبستان ها خالی شد و این نسل راهی دوره های راهنمایی و دبیرستان شد و باعث شد که بازار بالقوه و بسیار بزرگی در حوزه آموزش به عنوان مدارس غیرانتفاعی در اختیار فعالان این بازار قرار بگیرد و بعد این نسل وارد دانشگاه شد و بازار بزرگی در حوزه آموزش دانشگاهی و حواشی آن مانند کلاس کنکور و فوق و علمی کاربردی ایجاد کرد.

از سوی دیگر، رشته های جدیدی هم به عرصه آموزش وارد شدند مانند ام بی ای. تصادف زمانی رشته های اینچنین و متولدان دهه شصت، بازار بسیار خوبی برای موسسات و دانشگاه های ارائه دهنده رشته ام بی ای فراهم آورده است و افراد زیادی در حال گذراندن رشته های مدیریتی هستند و فارغ از کیفیت آموزش های دریافت شده و فضای آموزشی، نکته مهم این است که به زودی در بازار کار ایران تعداد زیادی نیروهای تربیت شده این رشته را خواهیم داشت. تعداد زیاد این فارغ التحصیلان را از چند وجه می توان مدنظر قرار داد که در اینجا به سه مورد آن اشاره می کنم:

شروع کسب و کارهای مشاوره: بخشی از این فارغ التحصیلان به دلیل آموزش هایی که دیده اند و دیدن مشکلات کسب و کار سازمان های ایرانی و احتمالا به دلیل داشتن رابطه های مناسب با سازمان های دولتی –به عنوان بزرگ ترین کارفرما در ایران- به فکر خواهند افتاد که کسب و کار خود را در حوزه های مدیریتی راه اندازی کنند و حضور این فارغ التحصیلان جوان و جویای نام و پول و ... باعث خواهد شد که عرضه خدمات حوزه مدیریت افزایش چشم گیری داشته باشد و وضع موجود از همین که هست بدتر هم شود. البته این بدتر شدن به دلیل این نیست که این فارغ التحصیلان، افراد نامناسبی باشند، بلکه مشکل در ماهیت و طبیعت این کسب و کار است که شاید خیلی نیازمند پشتوانه کار کارشناسی است و کسانی می توانند در حوزه بهتر کار کنند که تخصص و نه لزوما سابقه مناسب را داشته باشند و حرفه ای برخورد کنند. اما عرضه این خدمات می تواند بدبینی به خدمات مدیریت را نزد مدیران و سازمان های ایرانی بیشتر کند و فضای کسب و کار را به نوعی آشفته کند و در عین حال فرصت های خوبی را در اختیار سازمان های مشاوره ای کار درست (درست کار) قرار دهد.

عرضه نیروی کار متفاوت: بخشی از این فارغ التحصیلان هم قاعدتا جذب سازمان ها خواهند شد و به دلیل گذراندن دوره های آموزشی در حوزه مدیریت، نیازمند آموزش توسط سازمان ها و سرمایه گذاری زیاد، برای راه افتادن در کار نیستند. عرضه زیاد این نیروها، فرصت خوبی برای سازمان های ایرانی است که در حوزه های پشتیانی سازمان از وجود این نیروها استفاده کنند و بتوانند از این ظرفیت بالقوه موجود به خوبی استفاده کنند. مثلا نیروهای موجود در حوزه های منابع انسانی و بازرگانی معمولا دانش آموختگان رشته زبان هستند و یا حتی نیروهای مالی و حسابداری و متاسفانه این نیروها به لحاظ توانمندی به اندازه بدنه عملیاتی سازمان که مهندسان باشند، توانمند نیستند و زمینه های تعارض و مشکلات زیادی در سازمان پدید می آورد. حال عرضه این فارغ التحصیلان این فرصت را در اختیار سازمان ها قرار خواهد داد تا بخش هایی از این نیروها را در حوزه های منابع انسانی، بازرگانی و مالی وارد کنند و از آن ها به خوبی استفاده کنند.

مدیریت کردن نیروها: استفاده از این نیروها در داخل سازمان در عین داشتن مزایا، احتمالا مشکلاتی هم خواهد داشت. این نیروها، احتمالا توقعات و انتظارات بیشتری هم از سازمان ها خواهند داشت. خود را دانش آموخته مدیریت و ام بی ای می دانند و سطح توقعات آن ها این است که با درسی که خوانده اند، سازمان باید به آن ها توجه بیشتری کند و نیازهای آن ها را در حوزه های مختلف پاسخ دهد. مانند دستمزد، آموزش، فرصت های ارتقا و ارزیابی عملکرد و ....

به این لیست می توان خیلی موارد دیگر هم اضافه کرد، اما هر چه هست عرضه نیروی کار در حال تغییر است و شرایط را تغییر خواهد داد و سازمان ها می توانند با استفاده از این پتانسیل، خود را توانمندتر کند.

چالش های تصمیم گیری

شهرام کریمی — Mon, 26 Dec 2011 22:14:20 GMT

مطلبی در مورد روش های تصمیم گیری نوشته بودم و دوست خوب و بزرگوار جناب کمالیان مانند همیشه لطف کردند و به بحث از زاویه رفتاری پرداختند که بسیار جالب بود +. نگاه من به موضوع از منظر سبک مدیریتی یک مدیر و شیوه تصمیم گیری بود اما دقیق تر این است که به صرف دانستن متدولوژی نمی توان انتظار داشت که مدیر تصمیم درستی بگیرد. همه ما به دلیل این که امکانات محدودی نسبت به شناخت پدیده های اطراف مان داریم، نمی توانیم با دقت صد در صد تصمیم گیری کنیم. مثلا در تصمیم گیری باید زمان، کیفیت و پذیرش را مدنظر قرار داد، اما گاهی اوقات اینقدر وقت کم است (مانند جلسه مذاکره) که ترجیح می دهیم به صورت فردی و بدون استفاده از اطلاعات دیگر همکاران تصمیم بگیریم و ریسک های عدم پذیرش یا مجاب کردن بقیه را هم می پذیریم.

حال یکی از مباحث جالب در بحث تصمیم گیری که به نوعی به رفتار هم مرتبط است، نحوه قالب بندی (Framing) مساله است که باعث می شود هر فردی از زاویه نگاه خود به مساله نگاه کند و در همان چارچوب هم تصمیم بگیرد و بعد مساله کیفیت را به عنوان یکی از اجزای اصلی تصمیم گیری از نگاه خودش تعریف می کند. مثلا برای یک مدیر کیفیت تصمیمش در تشویق کارکنانش تداعی می شود و برای دیگری همان مساله ممکن است در چارچوب تنبیه، معنادار و با کیفیت دیده شود.

خطاهای تصمیم گیری موضوع بسیار مهمی است که آگاهی از آن ها به همه ما کمک زیادی می کند تا مغلوب خطاهای مرسوم اطراف نشویم و بهتر مساله را ببینیم و بهترین منبع فارسی در دسترس در حال حاضر کتاب مدیران و چالش های تصمیم گیری است که این مسائل را به خوبی تشریح کرده است و کتابی بسیار خواندنی است که مطالعه آن برای همه لازم است. لینک