يادداشت‌هاي صنايعي

حرف های راست

شهرام کریمی — Fri, 18 May 2012 22:07:01 GMT

اولین باری دروغگویی را در کسب و کار تجربه کردم، روزهایی بودم که سر و کارم به بنگاهی ها افتاد. وقتی که به دنبال خانه بودیم و کارشناس معاملات املاک، ریز و درشت حرف های خارج از واقعیت و در تناقض با حرف های گذاشته ارائه می کرد، حتی چند باری جلوی خودم به طرف دیگر معامله زنگ زد و کلی دروغ سر هم کرد، وقتی از آن ها خواستم این کار را نکنید، گفتند این فوت کار ماست، کار را به ما بسپار. جالب بود که محل بنگاه هم فرقی نمی کرد، شمال، جنوب و غرب شهر همگی یک جور رفتار می کردند

بعدتر این تجربه در حوزه های دیگر کسب و کار برایم تکرار شد و دیدم کسانی که در حوزه های فروش و خدمات برای مشتریان کار می کنند، برای راضی کردن مشتری و پاسخ گو بودن به مشتری، به دلیل این که مشتری برای آن ها ارزش ایجاد می کند، دروغ به هم می بافند و بهانه های عجیب و غریب می تراشند. فرقی هم نمی کند که ایران باشد یا خارج از ایران در هر دو حالت تجربه من این بوده افرادی که در حوزه فروش هستند، معمولا دروغ می گویند و کمتر حرف راست می زنند و در ایران چون عوامل خارج از کنترل فرد بیشتر است، احتمال دروغ گویی هم بیشتر است و متاسفانه به حد وحشتناکی رسیده و از منظر اجتماعی حدود 80 درصد مردم، جامعه خود را دروغگو، ریاکار، چاپلوس و غیرقابل اعتماد می دانند. +

ظاهرا گفتار ناراست بخشی از ماهیت کارآفرینان نیز هم هست و صرفا محدود به ایران هم نیست، این نوشته به خوبی رفتار کارآفرینان را در میدان عمل برای راست گویی نشان داده است، افرادی که در مقام تئوری دروغگویی را غیراخلاقی می دانند اما در عمل خود به آن پایبند نیستند. یا این تحقیق که نشان می دهد افراد در ایمیل ها و گفتگوهای غیرحضوری بیشتر از حالت چهره به چهره دروغ می گویند. در هر صورت یکی از دلایل دروغ گویی افراد، فشارهای ناشی از کسب و کار است که افراد را توجیه می کند برای بقای کار خود، گاهی حرف های نادرست هم بزنند و به طور آماری نباید انتظار داشته باشیم، هر چیزی که از افراد و دور می شنویم، راست باشد!

چالش های فراروی تغییر موفق

شهرام کریمی — Thu, 19 Apr 2012 21:30:37 GMT

در اکثر مطالعات مربوط به اثربخشی تغییر، بین عملکرد واقعی و عملکرد مورد انتظار شکاف وجود دارد. پاسخ به سوالات زیر نشان می دهد تا چه حد برنامه های تغییر اغلب از ایجاد تغییر عاجز هستند.

چند درصد از افراد به وزن مورد انتظار خود در برنامه های کاهش وزن دست پیدا می کنند؟
چند درصد از افراد وزن مطلوب خود را حفظ می کنند؟
چند درصد از افراد سیگار کشیدن را برای همیشه کنار می گذارند؟
چند درصد از افرد پس از یک بحران جسمانی هرگز دوباره شروع به سیگار کشیدن نمی کنند؟

پاسخ به این سوالات اغلب کمتر از انتظارات افراد است. پنج درصد از افراد ملتزم به کاهش وزن، به وزن دلخواه خود دست پیدا می کنند؛ نیم درصد از افراد وزن مطلوب خود را حفظ می کنند؛ 17 درصد از افراد سیگار کشیدن را ترک می کنند و هرگز دنبال آن نمی روند و 43 درصد از افراد پس از یک بحران جسمی سیگار را کنار می گذارند.¹

تغییر عادات سخت است. در یک سازمان عوامل اجرای تغییر افراد هستند، وقتی که افراد در قبال تغییر عادت های فردی خود این چنین ناموفق هستند، می توان حدس زد که معمولا تغییرات در سازمان ها چقدر می تواند سخت و ناممکن باشد و برای ایجاد تغییر باید برنامه های اساسی و مدون و طولانی مدت در نظر گرفت تا بتوان موفق شد.

1- کتاب رهبری منابع انسانی، صفحه 180

کتاب رهبری منابع انسانی

شهرام کریمی — Tue, 17 Apr 2012 18:40:22 GMT

در دنیای منابع انسانی، یکی از بزرگان معاصر این روزها، دیوید اولریش (Dave Ulrich) است که نگاه متفاوتی را در حوزه منابع انسانی مطرح کرده است و رویکرد ارزش آفرینی را جایگزین نگاه سنتی به منابع انسانی کرده است و جایگاه واحد منابع انسانی از یک کارگزینی ساده به یک شریک استراتژیک ارتقا می دهد. خوشبختانه کتاب های ارزشمند وی به لطف دوستان خوب، به فارسی ترجمه شده است و در دسترس علاقه مندان است و آموختن نکات ویژه از منظر ارزش آفرینی، گفتمان جدیدی است که به اهالی منابع انسانی کمک می کند تا نقش پررنگ تر و بزرگ تری در مدیریت سازمان ایفا کنند.

یکی از کتاب های وی، کتاب رهبری منابع انسانی است که حاوی نکات بسیار ارزشمندی در نقش های منابع انسانی است و نکات فراوانی از تجربه شرکت های مختلف در زمینه منابع انسانی ارائه می کند که کاملا عملیاتی است و تئوری های خود را به زیبابی در پوشش این مثال ها طرح می کند. مثلا وقتی سخن از بهبودهای منابع انسانی می گوید، حرف های عجیب و دور از ذهن و طرح های خیالی ارائه نمی کند، بلکه در مورد اتوماسیون اداری و بهبود فرآیندها و ارائه خدمات می کند که امروزه در خیلی از سازمان های ایرانی اجرا می شود و از این رو حرف ها کاملا ملموس است و اجرای آن ها دور از دسترس نیست و چه بسا در سازمان ها از مدت ها قبل به کار گرفته شده است. این مثال ها، خواننده ای را که در این حوزه ها تجربه عملی داشته باشد، به وجد می آورد.

در مورد کتاب متاسفانه مطلب چندانی در سایت های فارسی نوشته نشده است و برای گروه های زیر می تواند مفید باشد:

مدیران ارشد: برای این که بدانند چرا باید در سازمان واحد منابع انسانی مهم است،
مدیران صف: برای این که بدانند چگونه واحد منابع انسانی می تواند به آن ها در پیش برد اهداف سازمانی کمک کند،
کارکنان منابع انسانی: برای این که بدانند با چه رویکردی می توانند با سازمان تعامل کنند تا اهمیت آن ها مشخص تر شود،
مشاوران: برای این که بدانند در طراحی سازمان و فرآیندهای آن، چگونه باید عمل کنند.

پرداخت های متغیر

شهرام کریمی — Mon, 16 Apr 2012 21:19:32 GMT

یکی از پارامترهای مهم و شاید هم خیلی مهم در رابطه بین سازمان و کارکنان، حقوق و میزان پرداخت به کارکنان است. جمع پرداخت ها به کارکنان، دامنه پرداخت شرکت ها را در بازار مشخص می کند، اما در بعد داخلی مهم این است که شرکت چگونه این پرداخت ها را مدیریت می کند و نسبت بین پرداخت های ثابت و متغیر به چه صورت باشد. این نسبت پرداخت بین پرداخت متغیر و پرداخت ثابت از پارامترهای مهمی است که مدیریت می تواند با آن به سازمان سر و شکل بدهد و رفتار کارکنان را در این راستا تنظیم کند و نکته مهم این است که هدف سازمان از این پرداخت ها چیست؟ اولین هدف قاعدتا باید این باشد که این پرداخت ها و هزینه، مابه ازای خدماتی است که کارکنان در راستای تحقق اهداف سازمان انجام می دهند و این پرداخت باید بتواند انگیزه کافی برای کارکنان ایجاد کند.

میزان حقوق و نسبت بین پرداخت ثابت و متغیر، تابع عوامل متفاوتی است مانند استراتژی و سیاست های شرکت، نوع عملیات شرکتی مانند تولیدی، پروژه، خدماتی و .. و دوره عمر سازمان.

رابطه بین پرداخت های ثابت و متغیر بر اساس دوره عمر سازمان در قالب جدول زیر پیشنهاد می شود:

دوره عمر سازمان	پرداخت ثابت	پرداخت متغیر کوتاه مدت	پرداخت متغیر درازمدت
راه اندازی	کم	بسته به منابع سازمان	پرداخت های بالا به کارکنان کلیدی
رشد	رو به رشد	بالا	خیلی بالا
بلوغ	بالا	متوسط	رو به کاهش
افول	ثابت و بدون متغیر	مستعد کاهش	پرداخت به منظور افزایش انگیزه
نوسازی	بسته به استراتژی سازمان	بسته به استراتژی سازمان	بسته به استراتژی سازمان

برداشت از خود

شهرام کریمی — Sun, 15 Apr 2012 20:30:40 GMT

اگر بخواهیم به کسی بازخورد بدهیم، بد نیست قبل از هر چیزی به این توجه کنیم فرد از خود چه تصوری دارد و نقد ما قرار است چه عمقی داشته باشد. نا گفته پیداست که همه ما کم و بیش دچار این خطا هستیم.

کارآمدی یا اشتغال زایی

شهرام کریمی — Tue, 06 Mar 2012 09:10:08 GMT

لیست صد شرکت برتر سال 89 چندی پیش منتشر شد + و داده های شرکت های مختلف در آن ارائه گردید. در این بین یکی از نکاتی که جالب است، قرار دادن شاخصی به نام اشتغال زایی است و شرکت هایی که بیشترین شغل را ایجاد کرده اند، مورد تقدیر قرار گرفته اند. البته شاخصی به نام اشتغال زایی برای یک بنگاه اقتصادی که با فلسفه رقابت و کارایی کار می کند، بی معناست و هیچ وقت از سازمانی به دلیل این که شغل بیشتری ایجاد کرده است، تقدیر نمی شود. چون سازمان ها و شرکت ها اساسا برای اشتغال زایی ایجاد نشده اند بلکه اشتغال یک عارضه فرعی در فلسفه وجودی یک سازمان است که رونق آن احتمالا موجب می شود تا افراد بیشتری را به کار بگیرد.

حالا نگاهی کنیم به آمار این شرکت ها: بانک ملی ایران با 52 هزار نفر پرسنل، بیشترین کارکنان را در سطح کشور دارد و یا بانک صادرات 29 هزار نفر پرسنل دارد و در رتبه پنجم قرار گرفته است. اگر فروش این دو بانک را با یک بانک خارجی مانند دویچه بانک در همان بازه زمانی (سال 89) مقایسه کنیم، نکات جالبی به دست می آید. دویچه بانک با در اختیار داشتن 102 هزار نفر کارمند، 33 میلیارد یورو در سال فروش دارد و به طور سرانه هر کارمند در دویچه بانک بیش از 2.07 برابر بیشتر از کارکنان بانک صادرات ارزش افزوده ایجاد می کند، یا اگر بانک ملی را مقایسه کنیم، هر کارمند دویچه بانک بیش از 4 برابر یک نفر در بانک ملی ارزش افزوده تولید می کند. در حالی که خدماتی که در بانک های ایرانی می شود، تقریبا حدود نیمی از خدمات جهانی بانکداری است که در بانک های بزرگ ارائه می شود. (منابع: +، +)

حالا سوال این است، مگر سازمان های خارجی چه می کنند که ارزش افزوده هر کارمند حدود 4 برابر یک نفر کارمند در بانک ملی است، در حالی که بانک ملی یکی از بانک هایی است که بیشترین مراجعه را دارد و کمتر شعبه ای را می توان در بین بانک های ملی سراغ داشت که خلوت باشد. پاسخ به این سوال قطعا یک جواب متقن ندارد، اما با شواهد می توان گفت که در بین سازمان های دولتی بحث کارایی و کارآمد نکته ارزش مندی برایشان نیست یا اگر هم هست، کسی به آن توجه نمی کند و بهبودی در این حوزه اتفاق نمیفتد. برای این بحث روشن تر شود، چند مثال می آورم که دیدگاه کارآمدی را می تواند بیشتر تبیین کند که چگونه می توان مشاغل با ارزش افزوده پایین را حذف کرد.

مثال 1: یکی از دلایل اصلی مراجعان به بانک ها، دریافت یا واریز پول است. در بانک های خارجی برای واریز پول مشتری باید هزینه پرداخت کند و اگر بخواهد از طریق کارمند بانک این کار را بکند (پر کردن فرم و امضا و ...) باید 3 یورو پرداخت کند، اما این کار را مشتری می تواند با دستگاه های خود پرداز انجام دهد که 24 ساعته در اختیار مشتری هستند و هزینه این کار تراکنش 60 سنت است و اگر مشتری واریز پول را از طریق اینترنت انجام دهد، هزینه ای از وی دریافت نمی شود. بنابراین با این سیاست گذاری، مشتریان کمتری برای کارهای پرداخت یا واریز پول به بانک مراجعه می کنند و بانک ها، متصدیان کمتری برای این گونه کارها استخدام می کنند.

مثال 2: در کشورهای توسعه یافته، شغلی به نام متصدی پارکینگ وجود ندارد و همه چیز به صورت مکانیزه انجام می شود. به این صورت که وقتی مشتری می خواهد وارد پارکینگ شود، با فشار دادن یک دکمه کارتی را از دستگاه دریافت می کند که بعضی وقت های جای پارک را هم به وی اعلام می کند و در هنگام خروج نیز هزینه را پرداخت می کند و از پارکینگ خارج می شود و هیچ فردی برای کارهای پارکینگ استخدام نمی شود. یعنی فردی سرمایه گذاری می کند و خدماتی به مشتریان ارائه می دهد بدون آن که حتا یک نفر را استخدام کند. اما به عنوان نمونه در ایران در پارکینگ شهروند بیهقی، پارکینگ تندیس تجریش، پارکینگ فرودگاه امام نمونه هایی هستند که تعدادی کارمند در این جایگاه قرار گرفته اند که کارشان بالا و پایین دادن گیت پارکینگ است، با حداقل ارزش افزوده.

مثال 3: در کشورهای دیگر زمانی که مشتری بخواهد از چرخ دستی خرید در فروشگاه یا فرودگاه استفاده کند، باید یک سکه یک یا دو یورویی/ دلاری در چرخ قرار دهد تا چرخ از بقیه چرخ ها جدا شود و مشتری بتواند از آن استفاده کند. دلیل این کار واقعا نگرانی متولیان فروشگاه یا فرودگاه از امنیت چرخ ها نیست، بلکه هدف این است که مشتریان پس از ان که کارشان تمام شد، چرخ را به محل خود ببرند و سکه قرار داده شده در چرخ را آزاد کنند. اما در ایران مثلا فروشگاه شهروند یا فرودگاه امام مثال های بارزی هستند از این که شغلی به نام متصدی منظم کردن چرخ ها تعریف شده است و کار این افراد این است که بروند در نقاط مخلتف چرخ های رها شده مشتریان را پیدا کنند و به محل اولیه برای استفاده بقیه مشتریان بیاورند.

مثال 4: شغلی به نام متصدی کپی یا محل هایی که افراد یک دستگاه کپی در آن قرار داده اند و این خدمت را ارائه می دهند کم نیست. مشتری مدارک خود را به دست متصدی می دهد و تعداد مورد نظر را برای کپی سفارش می دهد. در حالی که در کشورهای توسعه یافته، برای کپی در جاهای مختلف (اداره های دولتی، دانشگاه، ...) دستگاه گذاشته شده است و مشتری با انداختن سکه در آن می تواند تعداد مورد نیاز کپی خود را تهیه کند. بدون این که کسی باشد که بخواهد مدارک بعضا شخصی افراد را نگاه کند. همه کار توسط خود مشتری انجام می شود.

مثال 5: در شرکت های خارجی غالبا شغلی به نام آبدارچی تعریف نشده است. محلی به نام آبدارخانه وجود دارد که در آن وسایل مختلف قرار دارد و هر فردی که چای یا قهوه یا آب نیاز داشته باشد، به آن جا مراجعه می کند و برای شستشو معمولا از یک ماشین ظرف شویی استفاده می شود. در حالی که شغلی به نام آبدارچی در شرکت های ایرانی قبل از مدیر و کارشناس به صورت پیش فرض تعریف می شود.

این مثال ها نشان می دهد که نوع رویکرد و نگاه مدیران شرکت های مختلف به مقوله هایی مانند بنگاه داری و مدیریت می تواند تمایزهایی را در بهبود و کاهش هزینه و کارآمد ساختن مجموعه ها با ایده های خیلی ساده ایجاد کند و هدف کارآمد ساختن کسب و کار است نه اشتغال بیشتر که کسی بخواهد در آن اول شود!

چرا کارکنان از سازمان می روند؟

شهرام کریمی — Thu, 16 Feb 2012 23:20:05 GMT

کارکنان به دلایل مختلفی سازمان را ترک می کنند. این موارد لزوما دلایل روشنی نیستند و بعضا به خاطر برخی از دلخوری ها و ناراحتی ها کارکنان مصمم به خروج از سازمان می شوند. برخی از موارد که در تحقیقات به عنوان مهم ترین عوامل محسوب شده اند، عبارتند از:

تغییر رهبری شرکت: در صورتی که کارکنان احساس کنند کیفیت تصمیم های مدیریت ارشد شرکت مناسب و به صلاح نیست یا این که با تغییر مدیریت شرکت، کارکنان نتوانند به تیم مدیریتی جدید و تصمیم های آن ها اعتماد کنند، مصمم به خروج از سازمان می شوند.

تعارض و بروز مشکل در ارتباط با سرپرست و مافوق: زمانی که مدیر و مافوق مستقیم کارکنان، فردی مشکل زا و استرس زا باشد، در صورتی که کارکنان گزینه دیگری برای جابجایی در سازمان نداشته باشند، مصمم به ترک شرکت می شوند.

خارج شدن دوستان نزدیک: ترک یک یا چند دوست نزدیک یا همکارانی که مورد احترام کارکنان در شرکت بوده اند، موجب بی معنی شدن محیط کار و بی انگیزگی کارکنان می شود و آن ها را به جابجایی ترغیب می کند.

تغییر نامطلوب شرح وظایف و مسوولیت ها: در صورتی که کارکنان احساس کنند وظایف و مسوولیت های آنان در راستای علاقه مندی آنان نیست و کار نمی تواند انتظارات شغلی آنان را برآورده کند، در خروج از سازمان مصمم خواهند شد.

در مقابل دیدگاه تغییر شغل، برخی از افراد حتی معتقدند که خروج از سازمان کار اشتباهی است و مثال خود را افرادی قرار می دهند که معمولا از شرکتی به شرکت دیگر تغییر شغل می دهند بدون آن که بتوانند محیط خود را تغییر دهند و در این حالت شرایط برای آنان تفاوتی نمی کند.

منبع: کتاب استخدام و نگهداشت کارکنان برتر

چرا کارکنان در سازمان می مانند؟

شهرام کریمی — Wed, 15 Feb 2012 09:33:17 GMT

کارکنان به دلایل مختلفی در یک سازمان ماندگار می شوند و مجموعه ای از عوامل هستند که باعث ماندگاری و حضور کارکنان در سازمان می شوند. مانند امنیت شغلی، فرهنگ کاری که باعث توازن کار و زندگی می شود، یا فراهم بودن فرصت های قدردانی در قبال کارهای خوب انجام شده، زمان متغیر یا شناور کار یا احساس تعلق سازمانی. این عوامل از کشوری به کشور دیگر متفاوت هستند. در مواردی که افراد می توانند آزادانه و راحت شغل خود را تغییر دهند، مهم ترین عوامل ماندگاری کارکنان موارد زیر هستند:

احساس غرور و افتخار نسبت به سازمان: کارکنان علاقه مند هستند برای شرکت هایی کار کنند که به خوبی مدیریت می شوند و در آن ها مهارت و تخصص مدیران بالایی سازمان اهمیت داشته باشد.

رییس خوب: یکی از مهم ترین عوامل حضور کارکنان در سازمان برخورداری از یک رییس خوب و مورد احترام است، زمانی که افراد یک رییس خوب دارند که به آن ها احترام می گذارد و آن ها را حمایت می کند، افراد ترجیح بیشتری برای ادامه همکاری با سازمان دارند.

جبران خدمات منصفانه: کارکنان علاقه مند به ماندگاری در سازمان هایی هستند که صرفا حقوق و دستمزد آن ها رقابتی و زیاد نباشد، بلکه احساس کنند این حقوق، در قبال کار آنان منصفانه است و علاوه بر پرداخت های نقدی، فرصت های یادگیری، رشد و کسب موفقیت برای آنان فراهم باشد.

ارتباطات و محیط کاری مناسب: فرصت کار کردن در یک محیط مناسب کاری با همکاران و افراد مناسب و دلخواه و همراه از عوامل اساسی ماندگاری است.

معنادار بودن کار: کارکنان ترجیح می دهند در جاهایی کار کنند که محتوای کار به آن ها فرصت دستیابی به خواسته هایشان و تحقق توانایی هایشان را فراهم کند. رضایت و انگیزش در کار، موجب می شود که آن ها در محیط کار بهره ور تر باشند.

منبع: کتاب استخدام و نگهداشت کارکنان برتر

کارکنان فکری سازمان

شهرام کریمی — Tue, 07 Feb 2012 22:47:47 GMT

در حال مطالعه کتاب راه و روش استیو جابز هستم. نکات جالبی در کتاب در مورد اپل و کارهای استیو جابز ذکر شده است که خواندن آن ها خالی از لطف نیست. از نکاتی که به آن اشاره شده است این است که جابز به عنوان رهبر سازمان به دنبال تحقق اهدافش بود و برای ساخته شدن آن ها فقط روی تصمیم خودش پافشاری می کرد و از تیمش می خواست که این کار را انجام دهند، حتی اگر به نظر نشدنی باشد و نتیجه هم تولید محصولاتی مانند مک بوک، آی پد و آیفون بود.

این موضوع از این جهت مهم است که خیلی وقت ها، مدیران سازمان ها اهداف مهمی در سر دارند و استراتژی های خوبی را دنبال می کنند، اما نمی توانند آن ها را محقق کنند، چون نیروهای مناسب را ندارند. منظور از نیروها طبعا نیروهای عملیاتی نیستند، این ها نیروهای فکری هستند که می توانند ایده ها و استراتژی های رهبر سازمان را از ایده به عمل و واقعیت تبدیل کنند. این ایده ها و استراتژی ها صرفا مباحث مربوط به تولید محصول و بازاریابی و نمونه هایی که در کتاب ها از آن ها یاد می شود، نیست، بلکه می تواند حتی تولید یک نرم افزار در داخل سازمان یا یک سیستم کارآمد حقوق و دستمزد یا روشی برای بالا بردن کیفیت و چیزهای این گونه باشد. وجود کارکنانی از این دست می تواند به رهبر سازمان امکان دهد تا بلند پروازی کند و در پی تحقق رویاها باشد، بازارهای جدید را کشف کند و برای محصولات جدید برنامه ریزی کند. این نیروها را می توان کارکنان فکری سازمان نامید که می دانند چگونه رویاها را محقق کنند و در کنار یک رهبر کارآمد، شکوفا می شوند.

در استراتژی ها، لایه بیرونی استراتژی سازمان ها، حوزه بازار است و غالب رویکردهای استراتژیک با محوریت بازار طراحی می شوند و یعنی سازمان باید تکلیف خودش را بازار تعیین کند و بعد اگر نقاط قوت و ضعفی هست بتواند آن ها را بر محور استراتژی شکل دهد و این جاست که این کارکنان فکری ارزش خود را نشان می دهند و استراتژی سازمان را در حوزه بازار در درون سازمان ترجمه کنند و خواسته های استراتژیک را محقق کنند.

ماموریت منابع انسانی

شهرام کریمی — Wed, 01 Feb 2012 21:57:02 GMT

پیرو پست قبلی در مورد عدد رضایت شغلی، آقای کمالیان عزیز، کامنتی گذاشته بودند که چرا ما باید دنبال ابزاری باشیم که طرف مقابل را بسنجیم؟ این پست در پاسخ به این نکته ظریف است.

واحدهای منابع انسانی در سازمان ها با انگیزه ها و دلایل گوناگونی تشکیل می شوند. گاهی اوقات تنها نام اداری یا کارگزینی را تغییر می دهند و گاه با هدف های بالاتر برای ارتقا سازمان طراحی می شوند.
اما آنچه از مصاحبت با مشاوران خارجی آموختم این بود که برای واحد منابع انسانی سازمان باید دو ماموریت در نظر گرفت: تامین رضایت شغلی و افزایش کارایی کارکنان. و طراحی زیرمجموعه های منابع انسانی در ساختار سازمانی و پست ها نیز در تحقق این دو ماموریت بود. در ادامه سعی می کنم که این دو ماموریت را توضیح دهم.

تامین رضایت شغلی: تامین رضایت کارکنان صرفا به معنی پرداخت حقوق و کارانه و پاداش و گوشت و مرغ و اینها نیست. برای تامین رضایت کارکنان، اولین مرحله از کار منابع انسانی نظام جذب و استخدام است، سازمان باید بتواند از همان ابتدا افراد مناسب و شایسته را برای پست های سازمانی گزینش کند و بعد در مراحل بعدی بر اساس نیاز شغل و توانایی های فرد، آنان را توسعه دهد. به این ترتیب یکی از مهم ترین کارهای منابع انسانی انتخاب فرد مناسب است که برای این کار ابزارهای متعدد و متنوعی در حال حاضر وجود دارد که یکی از آن ها، تحلیل رفتار است. اما نکته مهم این است که به صرف استفاده از این ابزارها نمی توان قطعا انتظار داشت که رضایت کارکنان تامین شود. مسائل متعدد و گوناگون سازمان مانند تضاد منافع و ... همیشه از عوامل نارضایتی کارکنان هستند و وظیفه منابع انسانی این است که با سنجش رضایت کارکنان این نکات را دریابد و در جهت بهبود آن ها کوشش کند و ابزارهای مناسب را در این راستا به کار گیرد.

افزایش کارایی: سازمان یک مرکز اقتصادی است و در ازای سرمایه گذاری بر روی هر یک از منابع خود باید انتظار کارایی و بازدهی داشته باشد و وظیفه واحد منابع انسانی در همین راستاست که بتواند با ابزارهای مختلف کارایی کارکنان را افزایش دهد. تحقیقات نشان داده است که رضایت شغلی و بازدهی کارکنان لزوما متغیرهای همبسته نیستند و از این رو واحد منابع انسانی باید بتواند میزان هزینه بهینه (حقوق، آموزش، پاداش و ...) را برای سازمان پیدا کند.