سال 1384 بازدیدی از شرکت زیمنس داشتیم و یک دوره آموزشی تخصصی را در آن جا گذراندیم. من به دلیل حرفه خودم –منابع انسانی- این شانس را داشتم که با کارکنان و مدیران منابع انسانی زیمنس گفتگو کنم و با رویه ها و رویکردهای منابع انسانی در این شرکت بزرگ آشنا شوم. شش سال پیش وقتی از این سفر برگشتیم، پیاده سازی رویکردهای منابع انسانی زیمنس در ایران و شرکت های ایرانی به دلیل وجود خیلی از پارامترها و ناپارامترها به نظرم خیلی سخت بود، اما الان فکر می کنم با وجود فضای وب، با اشتراک گذاشتن این تجربیات می توانیم بخشی از دلایل موفقیت آن ها را بدانیم و سعی کنیم که بیشتر آن را به کار بگیریم.

معرفی شرکت زیمنس: شرکت در سال 1847 در برلین آلمان پایه گذاری شده است و در سال 2010 درآمدی حقوق 100 میلیارد دلار داشته است. تعداد کارکنان زیمنس 405 هزار نفر است و در بخش های مختلفی مانند مخابرات، حمل و نقل، پزشکی، نیروگاه، لوازم خانگی، سیستم های کنترل، ... فعالیت دارد. زیمنس در حال حاضر برزگ ترین شرکت اروپا محسوب می شود. لینک تا جایی که می دانم، زیمنس تقریبا هر دو سال یک بار ساختار سازمانی خود را تغییر می دهد و بخشی از این انعطاف پذیری در تغییر ساختار مرهون سیستم های منسجم منابع انسانی و مدیریتی است.
در مقابل تغییر ساختار سازمانی در شرکت های ایرانی خصوصا وقتی که بزرگ باشند، از پیچیده ترین و سخت ترین کارهایی است که می توان در حوزه مشاوره مدیریت محسوب کرد.

نظام جلسات بازخوردهای پایین به بالا:
این نظام ابزاری است بهبود و ارتقا کیفیت رهبری در شرکت زیمنس. مبنای اجرای آن هم سخن بنیان گزار زیمنس است که به عنوان یک راهبرد در شرکت آن را تبیین کرده است.

 "از تمام کسانی که با من کار می‌کنند، تقاضا کرده‌ام که مرا نقد کنند. اگر آنان چنین کاری را که از ایشان خواسته‌ام انجام ندهند، نه برای من و نه برای تشکیلات زیمنس مفید نخواهند بود."

Von Siemens, Dec 1935

روش اجرا:

 در هر سال از کارکنان زیر دست یک مدیر در مورد مدیر و سبک مدیریت وی نظر خواهی می‌کنند. به این ترتیب که به هر یک از کارکنان یک کارت سبز و یک کارت زرد داده می‌شود و کارکنان در کارت سبز نقاط قوت و در کارت زرد نقاط ضعف مدیر را یادداشت می‌کنند. سپس واحد منابع انسانی کارت‌ها را از کارکنان جمع‌آوری کرده و نتایج را جمع‌بندی می‌کند و بعد در جلسه‌ای با مدیر نقاط قوت و ضعف وی را از دیدگاه کارکنان ارائه می‌کنند. مدیر 3 ماه فرصت خواهد داشت تا نقاط ضعف خود را بهبود دهد. پس از این مدت دوباره از کارکنان در مورد مدیر نظر خواهی می‌کنند و فرآیند تکرار می‌شود. نتایج این نظرخواهی در پاداش مدیران منعکس خواهد شد. این نظرخواهی به صورت محرمانه انجام می‌شود و دامنه شمول آن نیز در مورد کلیه مدیران سازمان (از مدیرعامل تا پایین‌ترین مدیران) است. نظرخواهی از زیردستان مستقیم انجام می‌گیرد.

در طی جلسات سالیانه بازخوردهای پایین به بالا، کارکنان و مدیران در خصوص موضوعات زیر بحث خواهند کرد:

  • وضعیت (شرایط) فعلی رهبری و کار گروهی
  • بهبودهایی که امکان انجام آن‌ها وجود دارد

از کارکنان خواسته می شود، برای مفید بودن روش نقد، شرایط زیر را لحاظ کنند:

  • ارائه بازخوردهای مسؤولانه همراه با رعایت احترام و نزاکت
  • تمرکز بر فرصت‌های بهبود لازم در کار گروهی و رهبری

در زیمنس توجه به این است که با این روش مدیران دیدگاه کارکنان را در مورد سبک ها رهبری خود بدانند و بهبودهای لازم را در رهبری و کار گروهی به کار بگیرند. در مقابل کارکنان نیز تشویق می شوند تا صادقانه و به دور از غرض ورزی نظرات خود را ارائه دهند و صادقانه رفتار کنند.