نظام پیشنهادها در سال های پایانی دهه 70 ابتدا با عنوان نظام پیشنهادات (جمع کلمه کاملا فارسی پیشنهاد) مطرح شد. آن روزها شرکت کنتور سازی ایران به خوبی توانسته بود این سیستم را پیاده کند و به عنوان یک تجربه موفق توسط مدیرعاملش در سمینارها طرح می شد. بعدها مدیرعامل شرکت تجربیات خود را در قالب کتاب کلید در وضعیت روشن، مستند کرد که به عنوان یک تجربه عملی از دستآورد ها و یافته های وی، نکات ارزنده ای در آن آمده است.

تجربه های اولیه در پیشنهادهای ارائه شده در سازمان ها، ارزش ها یا صرفه جویی های زیادی در شرکت ها ایجاد کرد و تا جایی فراگیر شد که نظام پیشنهادها به صورت یک فشن مدیریتی! در شرکت های زیادی اجرا شد و به عنوان یک بیزینس، شرکت های مشاوره ای در این زمینه فعالیت کردند و به دنبال آن کنفرانس نظام پیشنهادها نیز به راه افتاد. در مقاله های ارائه شده، نظام پیشنهادها بخشی از مدیریت مشارکتی دانسته شده است و به عنوان سبک مدیریتی از آن در سازمان ها یاد شده است. حتی مبانی نظری آن از دیدگاه دینی مورد توجه قرار گرفت و از این نظر نیز این موضوع بسط داده شد.

در کنفرانس تجربیات تلخ و شیرین شرکت ها و سازمان ها در اجرای این نظام ارائه می گردد و وقتی که پای صحبت مجریان می نشینی، درمی یابی که هزار نکته باریک تر ز مو در این داستان به ظاهر ساده و رفتار کارکنان در تعامل با سازمان وجود دارد. بحث مهندسی مجدد نظام پیشنهادها نیز از موضوعاتی است که برای شرکت های ناموفق، در اجرای نظام پیشنهادها طرح شده است، تا بتوانند این نظام را بهتر اجرا و مدیریتی کنند.

برخی از نکاتی که شاید بتواند برای علاقه مندان اجرای نظام پیشنهادها مفید باشد –به عنوان یک تجربه و نتایج بهینه کاوی ها- در ذیل ارائه می شود:

تعریف پیشنهاد: کلمه پیشنهاد یک مفهوم فرهنگی است. در سازمان پیشنهاد باید یک تعریف مشخص داشته باشد و هر عمل بهبودی که منجر به ایجاد ارزش شود، پیشنهاد محسوب می شود. ارزش در اینجا به معنی حذف یک اتلاف است و هر عملی که بتواند اتلاف های فرآیندهای کاری را از بین ببرد قابل قبول است. این بهبود می تواند یا به صورت حذف اتلاف باشد، یا کاهش اتلاف یا تغییر روش کار حاصل شود.

پیشنهاد، یک کار کوچک برای از بین بردن اتلاف های جزیی است و نباید از آن انتظار بالایی برای بهبود ضربتی یا انقلابی داشت. پیشنهاد یک به دنبال بهبود مستمر در طی یک فرآیند چند ساله است.

مثالی از پیشنهاد: در یک اتاق کاری، کارکنان مستندات و مدارک خود را در یک کمد قرار می دهند. این کمد دو درب کشویی دارد که اگر یک درب باز شود، سمت دیگر کمد قابل دسترس نیست. از قضا روزی همزمان دو کارکنان می خواهند از کمد استفاده کنند و مدارک یکی در سمت چپ و مدارک دیگری در سمت راست است و یکی باید منتظر شود تا فرد اول کارش تمام شود و بعد بتواند از کمد استفاده کند. حالا این فرد پیشنهاد می دهد جهت جلوگیری از اتلاف زمان و منتظر شدن برای نفر اول، می توان درب های این کمد را برداشت!
ممکن است به نظر برسد این پیشنهاد خیلی پیش پا افتاده است اما دقیقا نظام پیشنهادها که همان مفهوم کایزن ژاپنی است به دنبال همین بهبودهای کوچک و جزیی است و قرار نیست با استقرار نظام پیشنهادها، انقلابی در یک سازمان اتفاق بیفتد.

هر پیشنهادی باید راه حل هم داشته باشد.

مخاطب نظام پیشنهادها: نظام پیشنهاد برای بهبودهای جزیی است. گروه هدف در این نظام، لایه های پایین سازمان هستند که بتوانند مجالی پیدا کنند تا نظراتشان شنیده شده و اجرایی گردد. این نظرات در همان محدوده کاری است و کمک می کند تا افراد بهره وری و اثربخشی کارهای خود را بهبود دهند.
نظام پیشنهادها برای مدیران و حتی کارشناسان نمی تواند موثر و مفید باشد. برای شنیدن نظرات مدیران و کارشناسان باید سیستم های مکمل در کنار نظام پیشنهادها وجود داشته باشد. مانند حلقه های کیفیت

پاداش در نظام پیشنهادها: برای تشویق کارکنان به ارائه پیشنهاد و استمرار آن، پرداخت پاداش به عنوان شریک کردن کارکنان در سود تحصیل شده برای سازمان لازم است. پاداش می تواند به صورت نقدی یا غیرنقدی باشد، اما در هر صورت مبلغ آن نباید به گونه ای باشد که کارکنان به عنوان یک محل درآمد به آن چشم داشته باشند. اگر سیاست های تشویق و پرداخت پاداش، نادرست تدوین شود، باید انتظار نتیجه رفتاری معکوس داشت.
پاداش پیشنهادها باید کم باشد چون پیشنهادها، همه کوچک هستند. پاداش‌دهی در این سیستم نباید طوری باشد که سایر سیستم‌های اصلی را فلج کند. مثلاً پاداش آن قدر بالا باشد که با یک پیشنهاد بتوان کسر حقوق ناشی از 3 روز غیبت را جبران کرد. در ژاپن یک کارگر با حقوق ماهانه 2000 دلار، اگر 4 تا پیشنهاد کایزن داشته باشند 1 دلار پاداش می‌گیرد.

 در نظام پیشنهادها، هر کسی که پیشنهادی می‌دهد باید در حوزه کاری خودش باشد و در همان دپارتمان پرونده‌اش بسته شود به همین خاطر پاداش‌های آن نیز چشم‌گیر نیست. پاداش کم ولی به تعداد زیاد. اگر هر کسی حوزه کاری خود را بهبود دهد، نیازی نیست که دیگران بخواهند در حوزه کاری سایرین نظر بدهند.