از مباحث روتین شده در حوزه منابع انسانی، سنجش رضایت شغلی کارکنان است که برای آن پرسشنامه ها و روش های متعددی پیشنهاد شده است. این پرسشنامه ها حتی برای کارکنان بی سواد هم وجود دارد و امکان سنجش سطح رضایت را فراهم می کند. یکی از سوالاتی که بعد از سنجش رضایت برای مدیران وجود دارد این است که مثلا اگر مقدار رضایت کارکنان برابر 58 شد، این میزان به چه معناست؟ آیا کم است یا زیاد است؟ و یا این که آخرین حد رضایت کارکنان چه میزان است؟ آیا رضایت شغلی 100 درصد وجود دارد؟ سازمان تا چه حد باید برای رضایت کارکنان خود هزینه کند و آن را تا چه میزانی افزایش دهد که اطمینان حاصل کند، به مقدار مطلوب رسیده است؟

برای پاسخ به سوالات مرتبط با سنجش رضایت شغلی، مقایسه های مختلفی وجود دارد و شرکت هایی که در این حوزه کار مشاوره می دهند، بانک اطلاعاتی مناسبی را فراهم کرده اند و به مشتریان خود این مقایسه را نشان می دهند و این مقایسه کمک زیادی به سازمان ها می کند تا بتوانند تصویر بهتری از رضایت شغلی به دست آورند.

در اروپا، برای مقایسه سطح رضایت شغلی و سایر متغیرهای مرتبط با منابع انسانی مانند انگیزش، تعلق سازمانی و تعهد کارکنان پرسشنامه استاندارد شده ای وجود دارد که در کشورهای مختلف از آن استفاده می شود و میزان رضایت شغلی را کشورهای مختلف در سایت motivation-index نشان می دهد. به عنوان مثال میزان رضایت شغلی به طور میانگین در 8 کشور اروپایی، عدد 64 از صد است و بیشترین میزان در آلمان است که عدد 70 است و کمترین آن در ایتالیا با مقدار 57 است. سایر متغیرها نیز به همراه تعریف آن ها در این سایت آمده است.

در این سایت همچنین موارد خوبی برای کسانی که در تدارک سنجش رضایت شغلی هستند، ذکر شده است. مانند:

• تعریف شاخص های حوزه منابع انسانی مانند: تعهد کارکنان، تعلق سازمانی، وفاداری کارکنان و ... لینک
• شاخص های اندازه گیری شده منابع انسانی لینک
• نکاتی برای انجام سنجش رضایت شغلی لینک
• لینک های کاربردی برای سنجش رضایت شغلی لینک

در طی یک وبگردی، گزارش یک شرکت هندی را دیدم که در آن تصویر مدیرعامل قرار داده شده است و در صفحات بعدی عکس های دسته جمعی مدیرعامل با معاونان و مدیران آمده است. + بر طبق این گزارش، شرکت در حوزه صنعت نیروگاهی فعالیت می کند و با شرکت های خارجی متعددی هم در حال همکاری است.

تصویر از این جهت جالب است که ببینیم در جاهای دیگر دنیا، مدیران چگونه خود را نشان می دهند. این نمونه خیلی هندی است.

اول:
مطالعات منابع انسانی و مدیریت در مورد انگیزش کارکنان و تئوری های مرتبط با آن مانند هرزبرگ و انتظار و ... با یک فرض بسط داده شده اند و این که متغیرهای محیطی و پیرامونی سازمان تاثیری بر انگیزش کارکنان نداشته باشد و یا مستقل فرض شده اند.

دوم:
این روزها که قیمت ارز بالا و بالاتر می رود، فضای فکری جامعه به هم ریخته و آشفته است و هر لحظه کارکنان سازمان ها با این شوک مواجه می شوند که چقدر فقیرتر شدند یا اگر از چند ماه یا چند روز پیش ارز خریده بودند، چه فرصت هایی برای پول دارشدن داشتند یا این که حتی اگر نخود و لوبیا خریده بودند، می توانستند پول دارتر شوند و ...

سوم:
این فضای فکری و محیط پیرامونی، قطعا روحیه و انگیزه کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد. این ها را می توان استرس های بیرونی نامید که از خارج از سازمان تحمیل می شود و از دست مدیران هم کاری ساخته نیست. چه بسا خیلی از کارکنان یا مدیران یا رهبران سازمان ها و حتی کارآفرینان انگیزه و رغبت کمتری برای کار کردن پیدا می کنند یا عده ای به فکر مهاجرت می افتند، یا اگر مردد هستند با این شوک ها مصمم تر می شوند. در این فضا می توان گفت که شرکت هایی که بیشتر دانش محور هستند و از وجود کارشناسان و متخصصان استفاده می کنند بیشتر آسیب می بینند. چون کسب و کار این شرکت ها بر مبنای ارزش افزوده فکری کارکنان شکل گرفته است و وقتی فکر خراب باشد، دیگر صحبت از مسائل و دغدغه های روزمره سازمانی، محلی از اعراب پیدا نمی کند.
چند سال که یکی از این بحران ها پیش آمده و هر ساعت خبر جدیدی از گرانی می رسید، ما در جلسه ای نشسته بودیم و در مورد تغییر یک فرآیند بحث جنجالی می کردیم و در همان حال، با خودم فکر می کردم که چه بحث احمقانه ای داریم می کنیم. در صرافی ها هر ساعت ها یک عده دارند با خرید و فروش پول دارتر می شوند و ما این جا نشسته ایم، بحث های دکارتی می کنیم.

چهارم:
سوال مهم این است که در این فضا چه باید کرد و مدیران چگونه باید کارکنان خود را مدیریت کنند تا این افت انگیزه، کمتر در بهره وری کارکنان اثر بگذارد؟ پاسخ به این سوال اصلا راحت نیست. کیس ها و مطالعات انجام شده در خارج از ایران، در این مسائل حرفی برای گفتن ندارند. ضمن این که ما در ایران عادت داریم هر چند سال یک بار، با این بحران ها مواجه شویم.
چند سال پیش که بحران مسکن پیش آمده بود و هر روز قیمت ها بالاتر می رفت، یکی از اساتید به نام مدیریت پیشنهاد می کرد که بیایید یک گروه بی خانه ها درست کنیم و راجع به مشکلات خانه نداشتن حرف بزنیم و این تجزیه و تحلیل های ذهنی که هر لحظه در درون کارکنان آشفتگی ایجاد می کند را بیرون بریزیم، تا استرس ناشی از مشکلات پیرامونی قدری دفع شود و همه بدانیم که با هم یک مشکل داریم و مشکل فقط برای یک نفر نیست. با حرف زدن ها و گفتگوی ما، مشکلات کم نمی شود، اما عوارض درونی برای خودمان حداقل کمتر می شود. شاید حرف زدن و جوک گفتن و خندیدن های هیستریک تنها راه حل ممکن باشد.

پنجم:
تنها سرمایه ما امید است ....

در این پست جناب آقای کمالیان به موضوع استعفا از منظر رفتاری پرداخته اند و این که کارکنان بر اساس پروفایل رفتاری، واکنش های مختلف به مساله استعفا دارند. مقوله استعفا از مفاهیم پیچیده رفتاری کارکنان در سازمان است و موضوع همکاری فرد با سازمان را می توان مانند زندگی مشترک تعبیر کرد که دو طرف از منظر قراردادی با هم قرار می گذارند تا با هم همکاری داشته باشند و در این مسیر ممکن است دلخوری و ناراحتی هم پیش بیاید، اما با هر اتفاقی طرفین تصمیم به جدایی از هم نمی گیرند و استعفا مانند طلاق یا متارکه، نقطه پایان تعامل طرفین با هم است و به عبارتی آغاز جدایی است.

استعفا و جدایی کارکنان از سازمان، یک موضوع رفتاری است که از جنبه های مختلف می توان به آن نگاه کرد. به عنوان یک تجربه، زمانی که تازه فارغ التحصیل شده بودم، وارد یک سازمان بزرگ (با 900 نفر پرسنل) و قدیمی (40 سال قدمت تا آن زمان) به نام ایساکو شدم. روزهای اول که کارم را شروع کردم، دو نفر از کارکنان واحدمان در گپ هایی که داشتیم، به من گفتند که اشتباه بزرگی کردی که وارد این سازمان شدی و اینجا به درد کار کردن نمی خورد. سوالی که من خیلی راحت از آن ها پرسیدم این بود که اگر اینجا برای کار کردن مناسب نیست، پس چرا شما این جا کار می کنید و چند سالی است که اینجا هستید؟ پاسخ هر دو برایم جالب بود. یکی گفت که چون کار بهتری تابحال پیدا نکرده است و دیگری هم گفت که به خاطر وام هایی که از شرکت گرفته است، نمی تواند جابجا شود ولی در اولین فرصت سازمان را ترک خواهد کرد. آن ها آن جا ماندند و من بعد از 2 ماه سازمان را ترک کردم.

 ----------------

اگر بخواهیم رفتار کارکنان را در خصوص استعفا از این منظر نگاه کنیم، انگیزه های متفاوتی برای ماندن کارکنان در سازمان وجود دارد که مانع استعفا و خروج آنان از سازمان می شود. مثلا کسانی که در دهه سوم کاری خود هستند، کمتر حاضر هستند جابجا شوند، یا کارکنانی که توانایی پیدا کردن شغل بهتر ندارند، حاضرند تا آخرین لحظه عمر در شرکت بمانند! و .... دردناک ترین (پرهزینه ترین) قسمت استعفا برای سازمان، ترک کارکنان کلیدی است که لزوما هم به دلیل دلخوری و ناراحتی سازمان را ترک نمی کنند. این کارکنان به دلیل توانمندی های فردی، معمولا در معرض پیشنهادهای متفاوت کاری و شغلی جذاب هستند و در خارج از ایران جذب این گونه افراد یک بیزینس محسوب می شود. (Headhunting)

در کنار همه این ها، نرخ استعفا و خروج کارکنان یکی از شاخص های تحلیل رفتار کارکنان و شناسایی دلایل نارضایتی آنان از سازمان است، اما یک شاخصِ کافی نیست. اگر سازمان بخواهد هزینه کمتری بابت استعفا و خروج کارکنانش بپردازد، ابزارهای مختلف را باید در کنار هم به کار گیرد. یکی از این ابزارها پروفایل رفتاری کارکنان است که به سازمان کمک می کند، بداند با کارکنان چگونه رفتار کند. ابزار دیگری که می توان به اشاره کرد -و به نظرم کامل تر از بقیه است-، پروفایل اثربخشی کارکنان است که قبلا درباره آن نوشته بودم +. این ابزار به سازمان تصویری ارائه می کند تا بداند توزیع کارکنانش به چه صورتی است. مثلا کارکنان مضطرب (کارکنان با توانمندی پایین و تعلق پایین) افرادی هستند که احتمال استعفا و خروج آن ها از سازمان کم است و به راحتی استعفا نمی دهند، مگر این که سازمان بخواهد. یا مثلا پرریسک ترین کارکنان از منظر استعفا، کارکنان توانا هستند (کارکنان با توانمندی بالا و تعلق پایین).

مقوله استعفا برای سازمان ها، از این نظر مهم است، چون برای رفتن یک نفر از سازمان هزینه زاست و جایگزین کردن نفر دیگر و مسلط شدن فرد جدید در همان شغل، موجب اتلاف منابع سازمان می شود، حساب و کتاب هزینه استعفای یک نفر، خیلی پیچیده است و به سادگی نمی توان چرتکه انداخت، اما در این لینک سعی شده است که از جنبه حسابداری به موضوع توجه شود و با وارد کردن داده ها، هزینه خروج یک نفر محاسبه شود. لینک

یک سازمان برای این که بخواهد منابع انسانی اثربخش داشته باشد، خیلی باید سرمایه گذاری و هزینه کند و این هزینه در پرداخت حقوق و مزایای رفاهی خلاصه نمی شود.

رشد جمعیت 4 درصدی در دهه 60 خورشیدی، ترکیب هرم سنی جمعیت را به گونه ای متفاوت ساخت. این رشد نامتوازن، رویکردهای متفاوتی را نسبت به قبل سبب شده است. مثلا در دوره ای دولت را مجبور کرد که تا جایی که می تواند دبستان ایجاد کند و بعد دبستان ها خالی شد و این نسل راهی دوره های راهنمایی و دبیرستان شد و باعث شد که بازار بالقوه و بسیار بزرگی در حوزه آموزش به عنوان مدارس غیرانتفاعی در اختیار فعالان این بازار قرار بگیرد و بعد این نسل وارد دانشگاه شد و بازار بزرگی در حوزه آموزش دانشگاهی و حواشی آن مانند کلاس کنکور و فوق و علمی کاربردی ایجاد کرد.

از سوی دیگر، رشته های جدیدی هم به عرصه آموزش وارد شدند مانند ام بی ای. تصادف زمانی رشته های اینچنین و متولدان دهه شصت، بازار بسیار خوبی برای موسسات و دانشگاه های ارائه دهنده رشته ام بی ای فراهم آورده است و افراد زیادی در حال گذراندن رشته های مدیریتی هستند و فارغ از کیفیت آموزش های دریافت شده و فضای آموزشی، نکته مهم این است که به زودی در بازار کار ایران تعداد زیادی نیروهای تربیت شده این رشته را خواهیم داشت. تعداد زیاد این فارغ التحصیلان را از چند وجه می توان مدنظر قرار داد که در اینجا به سه مورد آن اشاره می کنم:

• شروع کسب و کارهای مشاوره: بخشی از این فارغ التحصیلان به دلیل آموزش هایی که دیده اند و دیدن مشکلات کسب و کار سازمان های ایرانی و احتمالا به دلیل داشتن رابطه های مناسب با سازمان های دولتی –به عنوان بزرگ ترین کارفرما در ایران- به فکر خواهند افتاد که کسب و کار خود را در حوزه های مدیریتی راه اندازی کنند و حضور این فارغ التحصیلان جوان و جویای نام و پول و ... باعث خواهد شد که عرضه خدمات حوزه مدیریت افزایش چشم گیری داشته باشد و وضع موجود از همین که هست بدتر هم شود. البته این بدتر شدن به دلیل این نیست که این فارغ التحصیلان، افراد نامناسبی باشند، بلکه مشکل در ماهیت و طبیعت این کسب و کار است که شاید خیلی نیازمند پشتوانه کار کارشناسی است و کسانی می توانند در حوزه بهتر کار کنند که تخصص و نه لزوما سابقه مناسب را داشته باشند و حرفه ای برخورد کنند. اما عرضه این خدمات می تواند بدبینی به خدمات مدیریت را نزد مدیران و سازمان های ایرانی بیشتر کند و فضای کسب و کار را به نوعی آشفته کند و در عین حال فرصت های خوبی را در اختیار سازمان های مشاوره ای کار درست (درست کار) قرار دهد.

• عرضه نیروی کار متفاوت: بخشی از این فارغ التحصیلان هم قاعدتا جذب سازمان ها خواهند شد و به دلیل گذراندن دوره های آموزشی در حوزه مدیریت، نیازمند آموزش توسط سازمان ها و سرمایه گذاری زیاد، برای راه افتادن در کار نیستند. عرضه زیاد این نیروها، فرصت خوبی برای سازمان های ایرانی است که در حوزه های پشتیانی سازمان از وجود این نیروها استفاده کنند و بتوانند از این ظرفیت بالقوه موجود به خوبی استفاده کنند. مثلا نیروهای موجود در حوزه های منابع انسانی و بازرگانی معمولا دانش آموختگان رشته زبان هستند و یا حتی نیروهای مالی و حسابداری و متاسفانه این نیروها به لحاظ توانمندی به اندازه بدنه عملیاتی سازمان که مهندسان باشند، توانمند نیستند و زمینه های تعارض و مشکلات زیادی در سازمان پدید می آورد. حال عرضه این فارغ التحصیلان این فرصت را در اختیار سازمان ها قرار خواهد داد تا بخش هایی از این نیروها را در حوزه های منابع انسانی، بازرگانی و مالی وارد کنند و از آن ها به خوبی استفاده کنند.

• مدیریت کردن نیروها: استفاده از این نیروها در داخل سازمان در عین داشتن مزایا، احتمالا مشکلاتی هم خواهد داشت. این نیروها، احتمالا توقعات و انتظارات بیشتری هم از سازمان ها خواهند داشت. خود را دانش آموخته مدیریت و ام بی ای می دانند و سطح توقعات آن ها این است که با درسی که خوانده اند، سازمان باید به آن ها توجه بیشتری کند و نیازهای آن ها را در حوزه های مختلف پاسخ دهد. مانند دستمزد، آموزش، فرصت های ارتقا و ارزیابی عملکرد و ....

به این لیست می توان خیلی موارد دیگر هم اضافه کرد، اما هر چه هست عرضه نیروی کار در حال تغییر است و شرایط را تغییر خواهد داد و سازمان ها می توانند با استفاده از این پتانسیل، خود را توانمندتر کند.

مطلبی در مورد روش های تصمیم گیری نوشته بودم و دوست خوب و بزرگوار جناب کمالیان مانند همیشه لطف کردند و به بحث از زاویه رفتاری پرداختند که بسیار جالب بود +. نگاه من به موضوع از منظر سبک مدیریتی یک مدیر و شیوه تصمیم گیری بود اما دقیق تر این است که به صرف دانستن متدولوژی نمی توان انتظار داشت که مدیر تصمیم درستی بگیرد. همه ما به دلیل این که امکانات محدودی نسبت به شناخت پدیده های اطراف مان داریم، نمی توانیم با دقت صد در صد تصمیم گیری کنیم. مثلا در تصمیم گیری باید زمان، کیفیت و پذیرش را مدنظر قرار داد، اما گاهی اوقات اینقدر وقت کم است (مانند جلسه مذاکره) که ترجیح می دهیم به صورت فردی و بدون استفاده از اطلاعات دیگر همکاران تصمیم بگیریم و ریسک های عدم پذیرش یا مجاب کردن بقیه را هم می پذیریم.

حال یکی از مباحث جالب در بحث تصمیم گیری که به نوعی به رفتار هم مرتبط است، نحوه قالب بندی (Framing) مساله است که باعث می شود هر فردی از زاویه نگاه خود به مساله نگاه کند و در همان چارچوب هم تصمیم بگیرد و بعد مساله کیفیت را به عنوان یکی از اجزای اصلی تصمیم گیری از نگاه خودش تعریف می کند. مثلا برای یک مدیر کیفیت تصمیمش در تشویق کارکنانش تداعی می شود و برای دیگری همان مساله ممکن است در چارچوب تنبیه، معنادار و با کیفیت دیده شود.

خطاهای تصمیم گیری موضوع بسیار مهمی است که آگاهی از آن ها به همه ما کمک زیادی می کند تا مغلوب خطاهای مرسوم اطراف نشویم و بهتر مساله را ببینیم و بهترین منبع فارسی در دسترس در حال حاضر کتاب مدیران و چالش های تصمیم گیری است که این مسائل را به خوبی تشریح کرده است و کتابی بسیار خواندنی است که مطالعه آن برای همه لازم است. لینک

این پست توسط یکی از دوستان خوبم نوشته شده است که به دلیل انتقادهای مطرح شده در آن، تصمیم به انتشار آن نداشت، اما از آن جایی که خودم نیز در این زمینه با ایشان همسو هستم، این پست را در این جا قرار می دهم.

ارزیاب تعالی سازمانی، سفیر سرآمدی و ادب

نسبت به آنچه در پی نوشته‌ام از مدیران فکور و کارشناس ساعی سازمان‌ها و نیز ارزیابان دلسوز و مؤدب تعالی سازمانی پوزش می‌طلبم. مخاطب من تعداد قلیلی سازمان و ارزیاب تعالی سازمانی است که در کرات دیگر زندگی می‌کنند!

***

درست گفت آن مرد: همه چیزمان به همه چیزمان می آید! چند سالی از ظهور نهضت تعالی سازمانی می‌گذرد و هنوز هیچ حرکتی برای شکل‌گیری حرفه ارزیاب شدن شکل نگرفته است. در یک تلاش ناکام، کانون ارزیابان تعالی معرفی شد ولی همه چیز در حد یک اسم ماند. هیچ اقدامی برای حرفه ای کردن این پست مهم سامان داده نشد و در نتیجه آشفتگی در این تشکل پدید آمد. جماعتی به سودای قاپیدن پروژه‌های مشاوره آمدند و ارزیاب شدند و از قضا کامیاب شدند. چه مشاوره‌های نادرست و چاه‌نمایی‌هایی که به سازمان‌های نگون‌بخت ارائه نشد، اما دست‌کم برای ارزیاب تازه مشاور خوشبخت، نان شد!

اصولاً فضای کسب و کار کشورمان خیلی تماشایی است و هم از اینروست که بجای پیشرفت، در آراستن و ساختن تصنعی شواهد یدی طولانی داریم. صحنه را چنان کارگردانی می‌کنیم که خودمان هم باورمان می‌شود آنچه ناصواب نوشته‌ایم. آنگاه اسم این سفر جهنمی را می‌گذاریم سفر تعالی. سفری که بیشتر به فرو رفتن در مرداب شبیه است.

در این میان حکایت عده‌ای کوتوله جالب است که امر بر آنان مشتبه شده و خود را ارزیاب تعالی سازمانی می‌دانند. ‌طی چند سال گذشته، مکرر به این افراد برخورد کرده‌ام و هر بار از آنچه بر سازمان‌های کشور می‌رود متأسف شده‌ام. این افراد، اصولاً در پی ضد یادگیری هستند. دنبال ساکت کردن کودک منزوی و سرکوب شده درون خود هستند. لذا باید تسلط و مهارت خود را به رخ مخاطب بکشند. کسی نباید شک کند که آنها خیلی کارشان درست است! آنها برغم اصول گفته شده، از گرفتن و بردن هیچ مدرکی ابا ندارند. ضمناً تا می توانند ادب را له می‌کنند. در واقع، همبستگی مثبتی بین بی‌ادبی و اهانت با ارضای عقده‌های درونی ایشان وجود دارد.

ای‌کاش متولیان امر می‌دانستند که پیش از افزودن ارزش‌های نوین به مدل تعالی سازمانی، بهتر بود ارزش‌های انسانی را به این طیف یاد دهند. خشم کارشناسان و مدیران از خستگی بر تن مانده را چگونه می‌توان تسکین داد، وقتی حاصل چند ماه دوندگی آنها این گونه پاسخ داده می‌شود؟ اعتماد از دست رفته را چگونه می‌توان برگرداند، وقتی که از اتمسفر تیم ارزیابی جز کینه و پلشتی، نوری ساطع نمی‌شود؟ و چگونه می‌توان در پس واژه‌های زیبا پنهان شد، وقتی که زشتی کلمات تهاجمی دل‌ها را رنجانده است؟

از نکاتی که برای سازمان ها در حوزه منابع انسانی ضروری است، یکپارچگی رفتار و کردار است. سازمان ها از یک سو به دنبال جذب نیروی مناسب هستند و از سوی دیگر مشکل اصلی آن ها، نگهداشت همین نیروهاست و اگر شرکتی به دنبال نیروی مناسب است، باید سیاست های خود را با بقیه چیزها همسو کند. یک نمونه جالبی که در لابلای آگهی های استخدام دیدم، این شرکت بود. شرکت مذکور با هیاهوی تبلیغاتی که دارد شایستگی ها و قابلیت های جذابی را برای استخدام قید کرده است +. ضمن این که نوع شغل ها هم، شغل هایی است که نیازمند نیروی کارآزموده و کارآمد و با کفایت است و آگهی در مورد استخدام مشاغل سطح پایین سازمان نیست. به عبارت دیگر این مشاغل قرار است در آینده در این سازمان ارزش افزوده ایجاد کنند.

• علاقه مند به کار در محیط پویا
• خلاق و نوآور
• دارای روحیه کار تیمی
• پرانرژی و با انگیزه همسو با اهداف سازمانی
• برخوردار از دیدگاه سیستمی در تحلیل و حل مسأله
• توانایی بالا در مدیریت ارتباطات فردی در محیط سازمانی
• توانایی ایده پردازی،تشریح ایده‌ها و ارائه مطلب
• مسئولیت‌پذیر و پایبند به اخلاق کسب و کار

 حال باید سری بزنیم به فرم استخدام شرکت که در ذیل آگهی قرار داده شده است تا داوطلبان فرم را دانلود کنند و پس از تکمیل برای شرکت ارسال کنند. +

فونت نستعلیق و 7 صفحه فرم استخدام از چیزهای جالبی است که در ابتدا جلب توجه می کند و سپس داده های مطالبه شده در فرم استخدام جالب است که فرد در همان بدو امر باید تکمیل کند. مثلا حتی باید اظهار کند که فروش سالانه محل کار قبلی اش چقدر بوده است. حجم فایل هم 2.3 مگابایت است و بر روی سروری قرار داده شده است که اگر بخواهی با اینترنت پرسرعت خارج از ایران دانلود کنی، حدود 3 دقیقه طول می کشد.

 در کنار این ویژگی ها، ضوابط اختصاصی و خاص شرکت برای استخدام ذکر شده است: +

• تقوای دینی والتزام عملی به احکام اسلام ( انجام واجبات و پرهیز از محرمات(
• اعتقاد به مبانی جمهوری اسلامی ایران
• داشتن برگ پایان خدمت وظیفه عمومی یا معافیت قانونی دائم برای متقاضیان مرد
• اخراجی نبودن از سایر شرکتها و دستگاه های دولتی و غیر دولتی
• آشنایی به یک زبان خارجی برای مشاغل کارشناسی و بالاتر مطابق با سطح نیاز شغل
• داشتن شرایط احراز شغل مورد نظر ( دانش، مهارت و تجربه و رفتارسازمانی منطبق با ارزشهای شرکت(
• پذیرفته و قبول شدن متقاضی در تمام مراحل مصاحبه ها و آزمون ها ( شفاهی ، کتبی و عملی ) شرکت
• صلاحیت امنیتی مطابق نظام ملی امنیت مشاغل
• صلاحیت های خاص حرفه ای برای شرایط احراز شغل

 حال وقتی قابلیت ها را در کنار ضوابط اختصاصی استخدام قرار می دهیم، شاید برای نیروهای زبده و مستعد تن دادن به این چارچوب ها، برای ارزیابی خیلی راحت نباشد و کمتر نیروی کارآمدی می پذیرد که این فیلترها را تحمل کند. مشاغلی که فرصت استخدامی برای آن ها ذکر شده است، از شغل های پرتقاضا در بازار کار این روزها هستند و افراد قابل با روش ها و الزامات منطقی تر از این، می توانند جذب شرکت های دیگر شوند.

مثال دیگر این فرم استخدام است + که این بار حتی آگهی استخدام جذابی هم منتشر نکرده است، اما فرمی که در سایت قرار داده است، آنقدر تکمیلش سخت است که نیروهای زبده و به دردبخور کمتر حاضر می شوند انبوه این داده ها را با حداقل فرمت شکلی تکمیل کنند.

 همه مواردی که در بالا گفته شد، تاکید بر این نکته است که صرف تهیه آگهی جذاب استخدام برای یک شرکت، پتانسیل جذب نیرو فراهم نمی کند، رویکردها و رویه های مرتبط با حوزه های کارکنان و منابع انسانی در نگاه مدیران و در عمل هم باید از همان آگهی پشتیبانی کنند و این ها مثال ها عملی بود برای نشان دادن گسست بین رویکرد و اجرا.

من چند وقت پیش این فرصت را داشتم که سری به مرکز ایده پردازی شرکت دویچه تله کام بزنم و این نوشته باعث انگیزه پیدا کنم تا مشاهداتم را مکتوب کنم. محل این مرکز در سه طبقه بالای یک برج 20 طبقه در شهر برلین آلمان است و تقریبا جزو بلندترین بناهای شهر محسوب می شود و چشم انداز بسیاری اغوا کننده ای دارد. اما نکاتی جالب این مرکز که T-Lab نامیده می شود:

• در این مرکز 180 نفر کارشناس کار می کنند و مسوولیتشان انجام کارهای تحقیقاتی در راستای ماموریت شرکت است.
• سالانه 250 مقاله علمی توسط کارکنان مرکز در نشریات علمی منتشر می شود.
• ماهانه یک جایزه ویژه به بهترین پژوهش در مرکز اهدا می گردد.
• به صورت هفتگی یک ثبت اختراع (patent) توسط این مرکز ثبت می شود.
• از جمله طرح هایی که این مرکز در حال حاضر روی آن کار می کند، خانه های هوشمند (Smart home) و امکان اتصال به اینترنت در طول پروازهای داخلی لوفت هانزا در آلمان است.
• در ورودی مرکز بر روی میز منشی جالب ترین چیزی که جلب نظر می کرد، یک ظرف بزرگ کیوی بود و اگر کسی از جلوی میز منشی رد می شد می توانست کیوی بردارد.
• طراحی این مرکز به صورت یک کشتی بود. سه طبقه داخل برج را به صورت به هم پیوسته طراحی کرده بودند و برای رفت و آمد از آسانسور خبری نبود.
• اتاق جلسات دو گونه بودند، یک سری اتاق جلسات کوچک که در حد چهار یا پنج نفر بود و در چند جای سالن وجود با دقت خاصی محل آن ها پیش بینی شده بود و برای این بود که اگر کارکنان نکته خاصی به نظرشان رسید و خواستند در مورد موضوع گفتگو کنند، بتوانند بحث خود را در این اتاق ها پیگیری کنند. نوع دوم اتاق جلسات، اتاق های بزرگ بود، در هر طبقه یکی از این اتاق ها وجود داشت و ظرفیت حدود 10 نفر را داشت.
• جالب ترین چیزی که دیده می شد و شباهت زیادی با عکس های منتشر شده از فضای کاری گوگل داشت، قهوه خانه (تریا) بزرگ مرکز بود. این قهوه خانه البته آبدارچی نداشت و یک دستگاه قهوه ساز + به همراه یک میز فوتبال دستی با مبلمان های راحت در آن پیش بینی شده بود و همه چیز هم به صورت سلف سرویس در نظر گرفته شده بود. نگاه کلی در مرکز این بود که کارکنان باید به این محل سر بزنند و قهوه مورد نظرشان را بخورند و گپی بزنند و ورزش کنند تا بتوانند در تحقق اهداف مرکز موثر باشند.
• شاخص ارزیابی مرکز از میزان مراجعه کارکنان به قهوه خانه، تعداد قهوه سرو شده توسط دستگاه بود. میانگین تعداد قهوه در هفته 3500 بود.
• ساعت کار، کارکنان شناوری زیادی داشت، اما میانگین زمان کار روزانه آن ها 10 ساعت در روز بود که برخی روزها تا 14 ساعت هم ادامه داشت.

 عکس های این مرکز:

چشم انداز محل کار

برج تله کام

مبلمان راحتی برای مطالعه

اتاق جلسات

فوتبال دستی مرکز

در ادامه پست قبلی در مورد بازخورد ساندویچی، مثال زیر ارائه را در این سایت دیدم که به نظرم نمونه خوبی از یک رفتار مدیریتی در دادن بازخورد به کارکنان است. این نقد شامل سه مرحله تشویق، تنبیه و تشویق است و سعی دارد که در قالب یک ساندویچ همبرگر ارائه دهد. +

آقای الف به تازگی در واحد مالی شرکت استخدام شده است و برای یک دوره آموزشی یک هفته ای به شهر دیگری رفته است (مثلا نیویورک). در طول اقامت یک هفته ای در نیویورک آقای الف هر شب به هزینه شرکت، فیلم سفارش داده و تماشا کرده است. به علاوه در طول ماموریت آموزشی، آقای الف یک به رستوران گران قیمت رفته و 65 دلار بیش از بودجه تعریف شده هزینه کرده است و آن را به حساب هزینه های ماموریت منظور کرده است.

مدیر آقای الف صورت حساب را دیده است و حسابی ناراحت شده است، هزینه های اضافه شامل فیلم و رستوران گران قیمت در صورت حساب هزینه ماموریت منظور شده است و جناب مدیر تصمیم دارد که به آقای الف این موضوع را بازخورد دهد که کارش نادرست بوده است. جناب مدیر از تکنیک بازخورد ساندویچی استفاده می کند.

مرحله تشویق: از این که شما به تیم ما پیوستی خوشحالم و امیدوارم که دوره آموزشی نیوریورک کمک کرده باشه تا شما درباره شرکت ما بیشتر بدانی و بتوانی از مهارت هایت در انجام کارهای شرکت بهتر استفاده کنی.

 مرحله نقد: اما امروز من صورت حساب ماموریت شما رو گرفتم. شما یک سری هزینه خارج از روال معمول شرکت ما داشتی و باید بگم که هزینه های اضافی هتل مانند فیلم دیدن یا رفتن به رستوران گران قیمت به حساب شرکت، در سازمان ما مرسوم نیست و احتمالا شما چون تازه وارد شرکت شدی با این روال آشنا نبودی. من این بار این هزینه ها رو تایید می کنم، اما از شما می خوام که برای دفعات بعدی توجه داشته باشی، بودجه آموزشی ما در ماموریت ها محدود است. ضمنا من از واحد منابع انسانی خواستم که آیین نامه ماموریت را در اختیار شما قرار بده.

مرحله تشویق: به هر حال امیدوارم که توانسته باشی از دوره آموزشی نهایت استفاده را ببری و بتوانی با مهارت هایی که داری، عملکرد خوبی در شرکت از خودت نشان بدهی.

 در همین راستا این نوشته هم در مورد نقد سازنده خواندنی است. +