من چند وقت پیش این فرصت را داشتم که سری به مرکز ایده پردازی شرکت دویچه تله کام بزنم و این نوشته باعث انگیزه پیدا کنم تا مشاهداتم را مکتوب کنم. محل این مرکز در سه طبقه بالای یک برج 20 طبقه در شهر برلین آلمان است و تقریبا جزو بلندترین بناهای شهر محسوب می شود و چشم انداز بسیاری اغوا کننده ای دارد. اما نکاتی جالب این مرکز که T-Lab نامیده می شود:

• در این مرکز 180 نفر کارشناس کار می کنند و مسوولیتشان انجام کارهای تحقیقاتی در راستای ماموریت شرکت است.
• سالانه 250 مقاله علمی توسط کارکنان مرکز در نشریات علمی منتشر می شود.
• ماهانه یک جایزه ویژه به بهترین پژوهش در مرکز اهدا می گردد.
• به صورت هفتگی یک ثبت اختراع (patent) توسط این مرکز ثبت می شود.
• از جمله طرح هایی که این مرکز در حال حاضر روی آن کار می کند، خانه های هوشمند (Smart home) و امکان اتصال به اینترنت در طول پروازهای داخلی لوفت هانزا در آلمان است.
• در ورودی مرکز بر روی میز منشی جالب ترین چیزی که جلب نظر می کرد، یک ظرف بزرگ کیوی بود و اگر کسی از جلوی میز منشی رد می شد می توانست کیوی بردارد.
• طراحی این مرکز به صورت یک کشتی بود. سه طبقه داخل برج را به صورت به هم پیوسته طراحی کرده بودند و برای رفت و آمد از آسانسور خبری نبود.
• اتاق جلسات دو گونه بودند، یک سری اتاق جلسات کوچک که در حد چهار یا پنج نفر بود و در چند جای سالن وجود با دقت خاصی محل آن ها پیش بینی شده بود و برای این بود که اگر کارکنان نکته خاصی به نظرشان رسید و خواستند در مورد موضوع گفتگو کنند، بتوانند بحث خود را در این اتاق ها پیگیری کنند. نوع دوم اتاق جلسات، اتاق های بزرگ بود، در هر طبقه یکی از این اتاق ها وجود داشت و ظرفیت حدود 10 نفر را داشت.
• جالب ترین چیزی که دیده می شد و شباهت زیادی با عکس های منتشر شده از فضای کاری گوگل داشت، قهوه خانه (تریا) بزرگ مرکز بود. این قهوه خانه البته آبدارچی نداشت و یک دستگاه قهوه ساز + به همراه یک میز فوتبال دستی با مبلمان های راحت در آن پیش بینی شده بود و همه چیز هم به صورت سلف سرویس در نظر گرفته شده بود. نگاه کلی در مرکز این بود که کارکنان باید به این محل سر بزنند و قهوه مورد نظرشان را بخورند و گپی بزنند و ورزش کنند تا بتوانند در تحقق اهداف مرکز موثر باشند.
• شاخص ارزیابی مرکز از میزان مراجعه کارکنان به قهوه خانه، تعداد قهوه سرو شده توسط دستگاه بود. میانگین تعداد قهوه در هفته 3500 بود.
• ساعت کار، کارکنان شناوری زیادی داشت، اما میانگین زمان کار روزانه آن ها 10 ساعت در روز بود که برخی روزها تا 14 ساعت هم ادامه داشت.

 عکس های این مرکز:

چشم انداز محل کار

برج تله کام

مبلمان راحتی برای مطالعه

اتاق جلسات

فوتبال دستی مرکز

در ادامه پست قبلی در مورد بازخورد ساندویچی، مثال زیر ارائه را در این سایت دیدم که به نظرم نمونه خوبی از یک رفتار مدیریتی در دادن بازخورد به کارکنان است. این نقد شامل سه مرحله تشویق، تنبیه و تشویق است و سعی دارد که در قالب یک ساندویچ همبرگر ارائه دهد. +

آقای الف به تازگی در واحد مالی شرکت استخدام شده است و برای یک دوره آموزشی یک هفته ای به شهر دیگری رفته است (مثلا نیویورک). در طول اقامت یک هفته ای در نیویورک آقای الف هر شب به هزینه شرکت، فیلم سفارش داده و تماشا کرده است. به علاوه در طول ماموریت آموزشی، آقای الف یک به رستوران گران قیمت رفته و 65 دلار بیش از بودجه تعریف شده هزینه کرده است و آن را به حساب هزینه های ماموریت منظور کرده است.

مدیر آقای الف صورت حساب را دیده است و حسابی ناراحت شده است، هزینه های اضافه شامل فیلم و رستوران گران قیمت در صورت حساب هزینه ماموریت منظور شده است و جناب مدیر تصمیم دارد که به آقای الف این موضوع را بازخورد دهد که کارش نادرست بوده است. جناب مدیر از تکنیک بازخورد ساندویچی استفاده می کند.

مرحله تشویق: از این که شما به تیم ما پیوستی خوشحالم و امیدوارم که دوره آموزشی نیوریورک کمک کرده باشه تا شما درباره شرکت ما بیشتر بدانی و بتوانی از مهارت هایت در انجام کارهای شرکت بهتر استفاده کنی.

 مرحله نقد: اما امروز من صورت حساب ماموریت شما رو گرفتم. شما یک سری هزینه خارج از روال معمول شرکت ما داشتی و باید بگم که هزینه های اضافی هتل مانند فیلم دیدن یا رفتن به رستوران گران قیمت به حساب شرکت، در سازمان ما مرسوم نیست و احتمالا شما چون تازه وارد شرکت شدی با این روال آشنا نبودی. من این بار این هزینه ها رو تایید می کنم، اما از شما می خوام که برای دفعات بعدی توجه داشته باشی، بودجه آموزشی ما در ماموریت ها محدود است. ضمنا من از واحد منابع انسانی خواستم که آیین نامه ماموریت را در اختیار شما قرار بده.

مرحله تشویق: به هر حال امیدوارم که توانسته باشی از دوره آموزشی نهایت استفاده را ببری و بتوانی با مهارت هایی که داری، عملکرد خوبی در شرکت از خودت نشان بدهی.

 در همین راستا این نوشته هم در مورد نقد سازنده خواندنی است. +

نقد به واسطه نهیبی که در آن فرد خاطی دریافت می کند دردناک است و باعث موضع گیری فرد نقد شونده می شود حتی اگر خطاکار باشد. در خیلی از مواقع هم که فرد اصلا خود را از خطا به دور می داند و به سرعت در موضع انفعال قرار می گیرد. بنابراین برای نقد کردن حتما باید روش های مناسبی را برگزید و امیدوار بود که شاید اثربخش باشد.

برای نقد کردن فرمول هایی هم پیشنهاد شده است. مثلا فرمول بازخورد ساندویچی (sandwich feedback) و بر این اصل مبتنی است که اگر بخواهیم فردی را نقد کنیم چنانچه جمله را با عبارت های نقد آغاز کنیم بلافاصله فرد را در موضع گارد گیری و انفعال قرار داده ایم و به همین دلیل نقد را باید در قالب یک ساندویچ به خورد طرف مقابل بدهیم. به این صورت که ابتدا گفتگو را با جمله های مثبت یا خنثی شروع کنیم، سپس نقد کنیم و بعد مجددا گفتگو را با جمله های غیرمنفی تمام کنیم. این طوری شاید، درد نقد را بگیریم.

اگر به عنوان مدیر بخواهیم به همکار خود بازخورد بدهیم یا برعکس، لازم است که با تعریف و تمجید و تکیه بر نقاط قوت صحبت را شروع کنیم، نقد را بازگو کنیم و بعد هم با تاکید بر این که حتما مشکل رفع خواهد شد، می توانیم نقد را خاتمه دهیم. بهترین توصیفی که در این خصوص دیده ام، در کتاب مدیر یک دقیقه ای است که وقتی به تشریح تنبیه یک دقیقه ای می پردازد، دقیقا با همین رویکرد است و توصیه می کند که در یک دقیقه کل این فرآیند انجام شود.

مثال های زیادی به صورت روزمره در زندگی ما در به کار گیری این روش های نقد وجود دارد. مثلا وقتی که فردی در خیابان یک طرفه به صورت خلاف می آید، با گفتن این جمله به راننده خطاکار که مگه نمی بینی یک طرفه است، یا مگه کوری تابلو رو نمی بینی، فلان فلان شده چرا خلاف می آیی (مرتب شده بر اساس درجه تندی!)، جمله های نقد کننده در چند ثانیه به طرف مقابل نثار می شود و اگر خوش شانس باشیم، آن راننده خطاکار به ما چیزی نگوید. در این حالت تجربه خود من این است که حداقل احتمال اثربخشی در طرف مقابل وجود دارد و نیش و کنایه اتفاقی نمی افتد و ترجیح می دهم که از خیر این نقد غیرسازنده بگذرم.

از همه این ها گذشته، حتی با وجود این تکنیک ها هم، متاسفانه احتمال اثربخشی خیلی بالا نیست. 

گاهی اوقات مدیرانی را می بینیم که وقتی در مورد سبک مدیریتی خود صحبت می کنند، می گویند که سبک مدیریتی من مشارکتی است و بیشتر منظورشان این است که در جریان تصمیم گیری ها مشارکت بقیه را طلب می کنند و به دنبال جلب مشارکت بقیه هستند. اما این روش یا سبک همیشه هم درست نیست و گاهی اوقات کاملا روش نادرستی است. مدیر هیچ وقت نمی تواند خودش را ملزم به یک نوع تصمیم گیری کند و شعار سبک مشارکتی بدهد.

در مقابل کارکنان هم خیلی وقت ها دوست دارند که در تصمیم گیری ها مشارکت داده شوند و مدیر از نظرات آن ها استفاده کند، اما به دلیل ملاحظاتی که مدیر داشته است، این مشارکت مقدور نمی شود و منجر به نارضایتی و تعارض بین مدیر و کارکنان می شود.

در این زمینه مدل مهمی به نام وروم و یتون توضیح می دهد که یک مدیر در تصمیم گیری باید به دنبال چه چیزهایی باشد و چگونه بتواند به اهداف تصمیم خود برسد. دانستن این موضوع به مدیران و کارکنان کمک می کند که از یک سو مدیر تصمیم های بهتری بگیرد و از سوی دیگر کارکنان درک بهتری نسبت به مقوله تصمیم گیری و گرفتاری های یک مدیر در هنگام تصمیم گیری پیدا کنند و بخشی از عوامل بالقوه بروز تعارض به این صورت حذف شود. به این صورت کارکنان درمی یابند، مدیر نمی تواند برای هر مقوله ای جلسه بگذارد و از آن ها نظرخواهی کند و نیز متوجه می شوند که مدیر در چه مواردی بهتر است نظر آنان را بپرسد و آن ها را درگیر بحث تصمیم خود کند.

در مدل وروم و یتون سه نکته اصلی برای یک تصمیم گیری ذکر می شود:

• کیفیت تصمیم گیری
• پذیرش
• محدودیت زمانی برای تصمیم گیری

با در نظر گرفتن این سه معیار در تصمیم گیری، وروم و یتون، 5 نوع سبک تصمیم گیری را برای مدیران پیشنهاد می کنند:

تصمیم گیری فردی یا مستقل (Autocratic): مدیر در این حالت خودش تصمیم می گیرد و بقیه را در جریان تصمیم خود قرار می دهد. این سبک می تواند به دو صورت انجام گیرد:

• تصمیم فردی نوع 1 (A1): مدیر با اطلاعات خودش تصمیم می گیرد.
• تصمیم فردی نوع 2 (A2): مدیر از همکارانش اطلاعات دریافت می کند (مثلا با یک گزارش یا به صورت تلفنی) و سپس با توجه به این اطلاعات تصمیم می گیرد.

 تصمیم گیری مشاوره ای (Consultative): مدیر از اعضای تیم کاری خودش اطلاعات را می گیرد و نظر تک تک را می پرسد، اما در نهایت خودش تصمیم می گیرد و موضوع را به رای نمی گذارد. در این حالت مدیر می تواند به دو صورت عمل کند:

• تصمیم مشاوره ای نوع 1 (C1): مدیر به صورت تک تک (نه در جمع) نظر اعضای تیم را می پرسد و آن ها را در جریان موضوع قرار می دهد، اما در نهایت خودش تصمیم می گیرد.
• تصمیم مشاوره ای نوع 2 (C2): مدیر در این حالت در جمع نظرات همکارانش را می پرسد و خودش با شنیدن نظرات بقیه تصمیم گیری می کند.

 تصمیم گیری مشارکتی (Collaborative): مدیر و اعضای تیم با هم در مورد موضوع به اجماع می رسند و روش تصمیم گیری به صورت زیر است:

• تصمیم گیری گروهی (G2): مدیر مساله را به رای گذاشته و طبق نظر اکثریت تصمیم گیری انجام می شود.

یکی از مسائلی که مدیران سازمان ها با آن ها مواجه هستند، رضایت کارکنان است و بخشی از تلاش مدیران معطوف به جلب رضایت کارکنان است. در این راستا پرسشنامه های متعددی نیز برای اندازه گیری یا سنجش رضایت وجود دارد. اما سوالی که وجود دارد این است که به صرف تامین رضایت کارکنان آیا آنان خوب کار می کنند و بازدهی لازم را دارند یا نه. برای پاسخ به این سوال شرکت هی گروپ مدلی را تدوین کرده است به نام اثربخشی کارکنان که صرفا به بحث رضایت نمی پردازد و دو متغیر اصلی را مورد سنجش قرار می دهد. در این مدل با عنوان اثربخشی کارکنان تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان پیمایش می شود و بر این مبنا ماتریسی تولید می شود که در آن کارکنان سازمان به چهاردسته تقسیم می شوند.

کارکنان ستاره (تعلق بالا، توانمندی بالا)،

کارکنان کوشا (تعلق بالا، توانمندی کم)،

کارکنان توانمند (تعلق کم، توانمندی بالا)،

کارکنان مضطرب (تعلق کم و توانمندی کم)

این ماتریسی تصویری به مدیریت سازمان ارائه می کند که توزبع کارکنان در هر یک از دسته ها به چه صورت است و در ضمن با توجه به نتایج پیمایش های هی گروپ در دنیا، میزان نرم توزیع کارکنان در هر گروه را نیز نشان می دهد. بنابراین مدیریت سازمان می تواند دریابد که در مقایسه با نرم ها چه وضعیتی دارد و بعد برای انطباق وضعیت سازمان با نرم ها، پروژه های بهبود را در حوزه های مختلف منابع انسانی و مدیریت سازمان تدوین کند. به عنوان مثال نرم کارکنان ستاره در سازمان ها 55 درصد است و کارکنان مضطرب 12 درصد است.

دو متغیر اصلی تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان هر کدام شامل 6 متغیر زیر مجموعه هستند که بر این دو متغیر تاثیرگذار هستند. هی گروپ در طی انجام این سنجش ها، بانک اطلاعاتی مطلوبی دارد و با انجام این تحقیق در سازمان ها، می تواند مقیاس خوبی برای مقایسه شرکت با سایر صنایع، شرکت های با عملکرد بالا، شرکت های برتر دنیا و شرکت های منطقه ای (مثلا در اروپا یا خاورمیانه) ارائه دهد.

 در طی تحقیقات همسبتگی بین کارکنان اثربخش و سه مولفه، بازدهی مالی، رضایت مشتریان و بازدهی کارکنان در حد بالایی ارزیابی شده است و هی گروپ نشان داده است شرکت هایی که در چارچوب کارکنان به دردبخورتری دارند در این سه مولفه عملکرد بهتری داشته اند.

از نکات جالب این مدل، امکان مقایسه شرکت با سایر سازمان هاست. مثلا شاخص رضایت شغلی یک سازمانی عدد 55 باشد، آیا می توان گفت که این مقدار خوب است یا بد و آیا حد بالای این شاخص اصلا می تواند 80 یا 90 باشد و اصلا حد بالای رضایت شغلی چه عددی است و شرکتی می تواند هدف گذاری کند که شاخص رضایت شغلی را به حد بالا برساند یا نه. مهم ترین پاسخی که این مدل با استفاده از نرم ها ارائه می دهد این است که شرکت چه مقدار بر روی بر رضایت کارکنان و اثربخشی آنان سرمایه گذاری کند و منابع سازمانی را صرف این موضوع کند که هم بتواند در تحقق اهداف شرکت موثر باشد. مثلا هی گروپ در تحقیقات خود در منطقه خاورمیانه به این موضوع تاکید می کند که حقوق مساله ای است که کارکنان در این منطقه همواره نسبت به آن شکایت دارند و هرقدر هم که بالاتر باشد، باز هم نمی تواند موجبات رضایت را فراهم کند. بنابراین برای این شاخص در خاورمیانه نمی توان نرم مشخصی ارائه کرد!

یا این که متغیرهای مرتبط با موضوع رضایت، تا حدی تابع کانتکس، شرایط محیطی و فرهنگ و پندارهای یک جامعه هستند. مثلا در جامعه ای مانند ژاپن که زبانزد خاص و عام به عنوان تعلق سازمانی است، کارکنان باز هم می پندارند که تعلق شان پایین است و در مقابل در کشورهایی مانند مکزیک و ترکیه پندار کارکنان آن این است که بالاترین تعلق سازمانی را به سازمان شان دارند. نمودار زیر نتایج این تحقیق را در کشورهای مختلف نشان می دهد.

این تحقیق در بین شرکت های ایرانی تا جایی که من می دانم فقط یک بار توسط هی گروپ انجام شده است و برای ما با عنوان کارفرمای هی گروپ نتایج و یادگیری های خوبی داشت.

مستندات و بروشور هی گروپ در مورد کارکنان اثربخش از اینجا قابل دریافت است. این تحقیق هر ساله در شرکت های زیادی توسط هی گروپ انجام می شود و از مجموع 500 شرکت اول فورچون، 250 شرکت در این تحقیق شرکت می کنند و در بانک اطلاعاتی شرکت سالانه داده های 2 میلیون نفر از کارکنان سازمان ها جمع آوری می شود.