سازمان یک محیط اجتماعی است و حضور و کار کردن در یک سازمان به عنوان یک عضو (مدیر، کارمند و ...) نیازمند ارتباط با سایر افراد سازمان است. در هر رابطه انسانی، یکی از مبانی اصلی اعتماد کردن به طرف مقابل و نیز ایجاد اعتماد نسبت به خود است و هر قدر ارتباطات انسانی در این حوزه تقویت شود، امکان اثرگذاری بیشتر را فراهم می کند.
برای ایجاد اعتماد در سایر افراد، مدل های مختلفی پیشنهاد شده که یکی از آن در حوزه رفتار سازمانی است که مبانی اعتماد را تشریح می کند. (لینک) برای ایجاد اعتماد در همکاران و مدیر خود می توان از این مدل بهره گرفت.

توانایی (Ability): ایجاد این تصور که ما نسبت به انجام کارها در زمینه تخصصی خود توانایی لازم را داریم و اگر کاری سپرده شود، می توانیم آن را به سرانجام برسانیم.

خیرخواهی (Benevolence): ارائه این ذهنیت که در انجام کارها و روابط صرفا به دنبال منافع فردی خود نیستیم و منافع سازمان هم برای ما مهم است و در تصمیم گیری ها و رفتارها صرفا به خودمان و شرایط خودمان فکر نمی کنیم، بلکه سایرین هم برای ما اهمیت دارند.  به عبارت دیگر بقیه بدانند که ما دلسوز سازمان هم هستیم.

یکپارچگی (Integrity): حرف و عمل ما با هم مطابق داشته باشد. به حرف هایی که می زنیم پایبند باشیم و مطابق ادعاها و گفتارهای خود نیز عمل کنیم. (یک مثال عملی)

اعتماد، مبنای هر ارتباط عمیقی و غیرسطحی است. به صورت اصولی! با ایجاد اعتماد می توانیم اختیارات بیشتری از جانب مدیران بگیریم، در سلسله مراتب سازمانی رشد کنیم، دوستی ها را در محل کار توسعه دهیم و فرد قابل اتکایی برای همکاران، مدیر و سازمان خود باشیم.

مدیران باید چگونه کارها به کارکنانشان ارجاع دهند؟ آیا مدیر باید با یک کارمند تازه استخدام مانند یک کارمند باسابقه کار زیاد در شرکت رفتار کند و همان گونه کارها را به آن ها ارجاع دهد؟

برای این سوالات پاسخ های مختلفی ارائه شده است و محققان نظریه های مختلفی در مورد آن ارائه کرده اند. یکی از این نظریه ها، مدل هرسی- بلانچارد در رفتار مدیران با کارکنان است. یک مدیر موظف است که در مدیریت بهتر کارکنانش به عنوان یکی از منابع در دسترس به اثربخش و کارا عمل کند و بتواند بیشترین اثربخشی را از کارکنان انتظار داشته باشد. بنابراین یکی از ابزارهای قابل پیشنهاد برای این موضوع روش ارجاع کار است. وقتی که کارمند در سازمان استخدام می شود، مراحل زیر برای تعامل و ارجاع کارها به وی پیشنهاد می شود:

مرحله اول- ارجاع کارها (telling): در این مرحله مدیر با رویکرد بیشتر وظیفه گرا با فرد باید رفتار کند. کارها را ارجاع دهد و از فرد بخواهد تا کارها را درست انجام دهد، از فرد نظر نمی خواهد و به دنبال انجام درست کار است. این مرحله به کارمند کمک می کند تا با محیط سازمان بیشتر آشنا شده و به نوعی حال و هوای سازمان را درک کند. مدیر ضمن ارائه دستورالعملهای مشخص بر عملکرد افراد بطور دقیق نظارت می کند.

مرحله دوم- متقاعد کردن (Selling): در این مرحله پس از این که فرد با حال و هوای سازمان آشنا شد، همچنان مدیر وظیفه گرا با فرد رفتار می کند اما جنبه های کارمندگرایی را هم بیشتر می کند و وی را در جریان برخی از کارها قرار می دهد و برایش توضیح می دهد، بیشتر حالت متقاعد کنندگی را اینجا مدیر دنبال می کند. مدیر تصمیمها را تشریح می کند و به کارکنان اجازه می دهد تا برای رفع ابهام پرسش کنند.

مرحله سوم- مشارکت دادن (Participating): در این مرحله از رویکرد وظیفه گرایانه کم می کند، اما همچنان کارمندگراست. فرد در این مرحله با سازمان آشنا شده است و در جریان کارها قرار دارد. بنابراین مدیر وی را در کارها و تصمیم گیری ها مشارکت می دهد و نظرش را می خواهد و با وی در مورد نظراتش بحث می کند.

مرحله چهارم- تفویض اختیار (Delegating): در این مرحله فرد به بلوغ بالای کاری رسیده است و مدیر بخشی از کارها را به وی تفویض می کند و جنبه های وظیفه گرایانه و کارمندگرایانه مدیر در این مرحله کم است و بیشتر می خواهد در جریان پیشرفت کارها و برنامه ها قرار بگیرد.

به عنوان یک مثال در مورد شرکت در جلسه ها می توان این مدل را این گونه تمثیل کرد: در مرحله اول مدیر به تنهایی و بدون حضور کارمندش در جلسات شرکت می کند. در مرحله دوم، کارمند در جلسات شرکت می کند اما تنها ناظر است (مثلا حق رای ندارد!). در مرحله سوم مدیر و کارمند با هم شرکت می کنند و کارمند هم در جلسات و بحث ها مشارکت دارد و نظر می دهد و از نظراتش استفاده می شود و فردی تاثیرگذار است. در مرحله چهارم، مدیر در جلسات شرکت نمی کند و کارمند به جای وی شرکت می کند و تصمیم می گیرد.

درس خواندن در یک دانشگاه خوب، با سواد بودن در کار و حرفه، با انگیزه بودن، خوش برخورد بودن، مطالعه، شرکت در سمینار و کلاس آموزشی و صدها ابزار یا شواهد دیگر آیا می تواند تضمینی برای موفقیت در محل باشد؟ کارکنان با انگیزه وقتی در شرکتی شروع به کار می کنند چنانچه مجبور شوند با مدیر ناکارآمدی کار کنند، باید چه کنند تا انگیزه خود را حفظ کنند و در عین حال هم موفق و کارا باشند؟ و ده ها سوال دیگر ممکن است برای کارکنان کاردرست همواره پیش بیاید که از منظر فردی برای بهتر بودن در یک سازمان چه باید کرد و چگونه در سازمان تعامل کرد؟ حال برای بهتر بودن برای محیط کار چه باید کرد؟ در این نوشتارها پیشنهادهایی را در این قالب ارائه خواهم کرد.

هر یک از ما در محیط کار خود در چارچوب سلسله مراتب، با یک مدیر بالاتر در تعامل هستیم و اگر خوش شانس باشیم، یک مدیر خوب نصیب مان می شود وگرنه مدیر بد، می تواند مشکلات کاری زیادی ایجاد کند. اما آیا همه مشکل از جانب مدیر است؟ بخشی از این مشکلات و رابطه می تواند با تعامل و رفتار صحیح ما کنترل شود و بهبود یابد. حال راه حل هایی برای این رابطه بهتر.

مطابق  مدل هرسی- بلانچارد، می توانیم مدیران را به دو دسته رویکردی تقسیم بندی کنیم. مدیران وظیفه گرا و مدیران کارمندگرا. این دو رویکرد قطعا توانایی توصیف همه ویژگی های فردی و کاری یک مدیر را ندارند، اما برای درک بهتر رفتارها مفید هستند. بنابراین برای تعامل بهتر با مدیر خود بهتر است که ابتدا نوع رویکرد آنان را در کار بشناسیم و سپس بر این مبنا، نوع گفتمان و تعامل را تنظیم کنیم. طبعا یک مدیر به صورت صرف و صد در صدی، وظیفه گرا یا کارمندگرا نیست و از هر کدام بخشی را دارد، در این جا منظور وجه غالب یکی از این دو رویکرد است. این رویکرد به منزله حسن یا عیب نیست و معلول متغیرهای بسیاری هستد که در نهایت به عنوان یک رویکرد و رفتار در مدیران دیده می شود. مهم این است که بتوانیم این رویکردها را به درستی تشخیص دهیم و در تعامل کاری با مدیرانی که شاید مدیریت کردن را به خوبی نمی دانند، بتوانیم بهتر عمل کنیم.

مدیران وظیفه گرا (Task Oriented): این گروه از مدیران، سخت کوش هستند و اولویت اصلی کاری آنان پیش برد امور سازمان و شرکت است. بیشتر از هر چیز دیگری برای آنان کار مهم است و بقیه امور در کنار کار برایشان معنا پیدا می کنند. این گروه از مدیران به دلیل نوع رویکردی که دارند، معمولا به حضور زیاد در سازمان اهمیت زیادی می دهند و زیاد کار می کنند. انتظار دارند که کارکنانشان به موقع در سر کار حاضر شوند و اضافه کار کارکنانشان زیاد باشد. در ارزیابی های مربوط به پاداش و ارزیابی عملکرد به امور مربوط به انجام شدن به موقع کارها همراه با حضور زیاد اهمیت زیادی می دهند و عدم حضور کارکنانشان در محل کار، آزارشان می دهد. مرخصی گرفتن از این مدیران کار سختی است و همراه با رنج و عذاب است. این مدیران، ممکن است که به نظر افراد مستبدی به نظر برسند که خود راسا تصمیم گیری می کنند و کمتر به نظرات زیردستان اهمیت می دهند.

مدیران کارمندگرا (People Oriented) : این گروه از مدیران، به تعامل و گفتگو با کارکنان اهمیت زیادی می دهند. خودشان اهل اضافه کار زیاد نیستند و اولویت اول زندگی آن ها، کار نیست. به کارکنانشان اهمیت می دهند و کمتر به آن ها استرس وارد می کنند. به گفتگوی زیاد با کارکنانشان علاقه مند هستند و دوست دارند در جریان امور زندگی فردی و کاری آنان قرار بگیرند. این گروه از مدیران روابط عمومی خوبی دارند و به گپ زدن به کارکنانشان اهمیت زیادی می دهند. این مدیران به نظر کارکنانشان اهمیت بیشتری می دهند و آن ها را بیشتر در جریان امور قرار می دهند و بیشتر در تصمیم گیری ها مشارکت می دهند. نمونه اغراق شده این نوع رویکرد مدیریتی، در سریال پاورچین (ساخته مهران مدیری) توسط سعید پوردوست تصویر شد که برایش کار در اولویت نبود و بیشتر اوقات در مورد امور غیرکاری صحبت می کرد و تعریف و تمجید موجب گرفتن پاداش می شد.

بنابراین، پیشنهاد اول این است که رویکرد مدیر خود را تشخیص دهیم که کارمندگراست یا وظیفه گرا. دانستن این رویکرد به ما کمک می کند تا نوع رابطه خود را طوری تنظیم کنیم که اعتماد مدیر را بیشتر جلب کنیم و به صورت کاراتری در سازمان حضور داشته باشیم و کار کنیم.

زمانی که دانشجو بودم، وقتی به افراد شاغل دور و بر خودم فکر می کردم، ناخودآگاه در ذهن شماتتشان می کردم. افرادی که مطالعه نمی کردند، بیشتر وقتشان را کار می کردند و تفریح و برنامه های فوق برنامه در زندگی شان جایی نداشت و در مقابل آنچنان آرمانی می اندیشدم که اضافه کار و کار کردن بیش از 8 ساعت در روز، یا پنجشنبه های کاری در ذهنم تابو بودند و فکر می کردم اگر بخواهم بروم سر کار محال است که از این اصول کوتاه بیایم. آنقدر آرمان گرا بودم که یکی از نقاط قابل توجه در انتخاب محل کار، نزدیکی آن به میدان انقلاب بود که بتوانم هفته ای یک بار به کتابفروشی های محبوبم سر بزنم.

چرخش ایام و روزگار دست آخر آن طور برایم رقم خورد که اولین محل کار من لویزان بود و بعد از آن به تدریج هر سال حدود چند کیلومتری از میدان انقلاب دور شدم و این دور شدن به شعاع 50 کیلومتری رسید و در عین حال نه تنها، حداقل روزی 10 ساعت کار می کردم، بلکه پنجشنبه ها و روزهای تعطیل غیرجمعه ای را هم به سر کار می رفتم. در طول این دوران هم، کارکنان با سابقه تر از خودم را در ذهن همچنان تقبیح می کردم که چگونه به کار دل داده اند و آرمانی جز کار خویش ندارند.

این اتفاق تدریجی که از آن آرمانگرایی محض به این پرکاری شدید بدل شده بود، تغییرات دوره های عمرکاری است که با تغییر نگاه افراد به زندگی و متغیرهای اصلی در هر دوره زندگی، این شرایط را رقم می زنند. به صورت کلی، دوره های عمرکاری را به سه دسته تقسیم می کنند، که این دوره ها، در بازه های ده ساله تعریف می شود. این دوره ها شامل بازه طولانی می شود و نمی توان هر قاعده ای را به آن تعمیم داد، اما مطالعات این دغدغه ها و رفتارهای کارکنان را چنین توصیف می کند. این توصیف ها گاهی اوقات برای درک سایر همکاران و فهمیدن آن ها کمک خوبی است:

دوره اول یا دهه اول کاری:  در این دوره کارکنان در ابتدا جوان و آرمانگرا هستند و به راحتی نمی توانند محدودیت سازمان را درک کنند. به تدریج، این کارکنان درگیر امور زندگی فردی خود می شوند –مانند تشکیل خانواده یا خرید کالاهای سرمایه ای- و افزایش درآمد مطالبه اصلی زندگی شان می شوند، به تدریج این کارکنان با کارهای اصلی سازمان گره می خورند و مسوولیت بیشتری می پذیرند. شغلشان از کارشناس معمولی به کارشناس ارشد و خبره و مسوول ارتقا می یابد و به واسطه مسوولیت بیشتر، مجبور می شوند ساعت بیشتر کار کنند و امور کاری بر شئونات زندگی چربش پیدا می کند و در اواخر این دوره کار، بخش مهمی از زندگی می شود. چه بسا روز تعطیل و غیر تعطیل هم تفاوتی برایشان نکند و کار در اولویت همه چیز باشد.

دوره دوم یا دهه دوم کاری: این دوره، کارکنان نسبت به دوره اول کاری خبره تر شده اند، احتمالا پست های مدیریتی دارند و ثروت کافی را انباشته اند. چندان دغدغه مادیات و زندگی را ندارند، و شغل شان به عنوان هویت اصلی آن ها تعریف می شود و هر جا که بخواهند خود را معرفی کنند با کارشان شروع می کنند. ساعت های زیاد در شرکت حضور دارند و در تصمیم گیری ها مشارکت بیشتری دارند. تجربه اندوخته شده در این افراد، این انگیزه را می دهد که آموخته های خود را اختیار افراد تازه کار قرار دهند و آن ها را راهنمایی کنند.

دوره سوم یا دهه سوم کاری: دوره سوم، زمانی است که افراد به مرز کهولت سن رسیده اند و کم کم خود را در معرض بازنشستگی می بینند و فرزندان شان به سن استقلال از خانواده –کار و ازدواج- رسیده اند و دغدغه اصلی شان چندان مرتبط با شرکت نیست. نیاز مالی هم شاید نداشته باشند و بیشتر به فکر این هستند که پس از بازنشستگی چه کنند و چه بیزینسی را برای خود راه اندازی کنند بنابراین شاید دل به سازمان و کار ندهند.

پ.ن.: این نوشته خوب هم شرح یک حس تجربه شده در این زمینه است. +

زمانی که دانشجو بودم در سال 78، مدیرعامل شرکت کنتورسازی ایران به دانشگاه آمده بود و موفقیت های حاصل شده در طول مدت فعالیت خود را در این شرکت تشریح کرد. در ادامه یکی از چیزهایی که به دانشجویان پیشنهاد کرد، یک سری کتاب هایی بود که مطالعه کنند تا در کارشان موفق باشند. مدیرعامل این شرکت بعدها تجربیات خودش را در قالب کتاب کلید در وضعیت روشن منتشر کرد که خواندنی است و من معمولا به افرادی که تازه کار خود را شروع می کنند، پیشنهاد می کنم.

کتاب هایی که در آن زمان معرفی شد، این ها بودند:

• هفت عادت مردمان موثر: نوشته استفان کاوی که در دو نسخه 430 صفحه و 120 صفحه ای موجود است، اما کتاب 430 صفحه ای خواندنی تر است.
• دوره عمر سازمان: کتابی بی نظیر در مورد سازمان
• برنامه ریزی تعاملی: کتابی که مقدمه آن در تشریح سیستم و فرآیند تجزیه و سنتز بی نظیر است.
• عصر سنت گریزی
• پنجمین فرمان: کتابی در زمینه تفکر سیستمی که باید بارها خواند.
  
• مهندسی مجدد

در نگاه نخست ممکن است به نظر برسد که این کتاب ها برای صنایع خواندگان مناسب باشند و نه برای بقیه رشته های دانشگاهی، اما این کتاب ها –به جز اولی- این ویژگی را دارند که به مفهوم سازمان می پردازند و برای کسانی که در شرکت ها و سازمان ها شاغل هستند، دانستن مفهوم بسیار پیچیده سازمان این مزیت را ایجاد می کند که نسبت به کار خود در محیط کار درک بهتری پیدا کنند و در مورد اتفاقات جاری در سازمان به شکلی منطقی تر و آگاهانه تر قضاوت کنند. طبعا رشته دانشگاهی و شغل فرقی نمی کند، مهم دریافتن مفاهیم است و شناخت پیدا کردن به مقوله پیچیده سازمان.

مطالعات هم نشان داده است که کارکنانی که دارای اطلاعات بیشتری نسبت به محیط کاری خود هستند، راضی تر هستند. در اینجا می توان این گونه تعبیر کرد که کارکنان آگاه تر، در محل کار رنج کمتری می برند و کمتر از محیط پراسترس سازمان آسیب می بینند و نیز کارکنانی که بتوانند این پیچیدگی ها را درک کنند، در کار خود موفق تر خواهند بود.

از بین کتاب های فوق، مطالعه کتاب هفت عادت برای هر فردی فارغ از این که جایی کار می کند یا نه،پیشنهاد می شود و کتاب دوره عمر سازمان هم برای کسانی که رشته غیرصنایع خوانده اند، به نظرم قابل پیشنهاد است.

از آن زمان تابحال خوشبختانه کتاب های خوب زیادی وارد بازار شده اند که آن ها را هم می توان به این لیست بالا اضافه کرد. خودم الان اگر بخواهم به کتاب های بالا، کتابی را اضافه کنم، حداقل کتاب رفتار سازمانی، سازمان و نکته های کوچک زندگی را اضافه می کنم که سومی شاید متمم کتاب هفت عادت باشد و خودم بسیار دوستش دارم. 

یکی از سوال های متداول در جلسه مصاحبه، گفتگو در مورد حقوق درخواستی است و دو طرف در مورد حقوق مورد درخواست با هم چانه زنی می کنند تا به یک عدد توافقی دست پیدا کنند.

حال برای رسیدن به بهترین توافق چگونه می توان عمل کرد و عوامل موثر بر این مذاکره چیست؟

پیش از هر چیز باید جلسه مصاحبه و به خصوص گفتگو در مورد حقوق را مانند یک جلسه مذاکره فرض کنیم. عوامل زیادی را در جریان این مذاکره باید در نظر گرفت، اما 5 عامل اصلی را می توان موارد زیر دانست:

• شرایط بازار کار و این که بابت شغل مورد گفتگو دامنه پرداختی بازار چقدر است.
• موقعیت فردی: مجموعه شایستگی ها (مهارت ها، خصوصیات فردی و دانش) که باعث می شود یک نفر حداقل هایی را برای خود تعیین کند.
• حقوق فعلی فرد شاغل
• مطلوبیت های (interest) داوطلب استخدام
• مطلوبیت های (interest) کارفرما: دامنه حقوق ها در شرکت کارفرما، روش تصمیم گیری برای حقوق، نیاز کارفرما به تخصص شغل مورد گفتگو

با در نظر گرفتن عوامل موثر نکات زیر برای مذاکره حقوق پیشنهاد می شود:

• قبل از حضور در جلسه مصاحبه، داده های دامنه حقوق بازار را تهیه کرد. مرسوم ترین روش در این کار گفتگو با دوستان و همکاران در حرفه مورد نظر است.
• قبل از جلسه، در صورت دسترسی، دامنه حقوق های پرداختی در شرکت کارفرما را به دست آوریم. از طریق دوستان احتمالی در این شرکت ها، یا جستجو در گوگل در مورد شرکت، جستجو در فیس بوک یا لینکداین و سایر کانال های به دست آوردن اطلاعات

• در حین جلسه، هنگام گفتگو در مورد حقوق، از استراتژی سکوت استفاده کنیم و صبر کنیم تا ابتدا کارفرما حقوق مورد نظرش را اعلام کند. واضح است که این استراتژی همیشه موثر نیست، اما به عنوان یک ابزار می تواند به ما کمک کند.

• وقتی می خواهیم در مورد حقوق صحبت کنیم، ابتدا مشخص کنیم که حقوق به چه معناست. چون در هر شرکتی حقوق تعریف متفاوتی دارد. مانند پایه حقوق، حق جذب، حق .... بهترین راه گفتگو در مورد جمع دریافتی سالانه تقسیم بر 12 است، که شامل پرداخت های ثابت و متغیر است و ابهام آن کمتر است.
  

• منظور از دریافتی جمع درآمد منهای کسورات است که این کسورات در شرکت های مختلف متفاوت است. مثلا شرکت ها روش های پرداخت بیمه و مالیات متفاوتی دارند که می تواند بر میزان دریافتی موثر باشد.
  

• در برخی از شرکت های ایرانی، اضافه کار سهم موثری در درآمد و دریافتی افراد دارد. بنابراین وقتی در مورد دریافتی گفتگو می کنیم، باید سهم اضافه کار و میزان ساعت مورد انتظار کارفرما برای اضافه کار را بدانیم. بهترین ملاک برای مقایسه و مذاکره در مورد حقوق ها، نسبت میزان دریافتی به مدت ساعت کار ماهانه است. مثلا اگر شرکت فعلی، یک میلیون تومان به ازای 200 ساعت کار ماهانه پرداخت می کند، یعنی ساعتی 5 هزار تومان. و در جلسه استخدام پیشنهاد حقوق پیشنهاد یک میلیون م 200 هزار تومان به ازای 250 ساعت کار، معادل ساعتی 4800 تومان است و به عبارتی با این که 200 هزار تومان در ظاهر به دریافتی اضافه شده است، اما قیمت هر ساعت کار پایین تر آمده است.
  

• وقتی در مورد حقوق فعلی در جلسه مصاحبه پرسیده می شود، بهتر است، دامنه حقوق گفته شود.

• در جلسه استخدام مطلوبیت های کارفرما را شناسایی کنیم. مثلا: چقدر به تخصص ما در حال حاضر نیاز دارند، در شغل مورد گفتگو چه کارهایی باید انجام شود، مدت ساعت کار هفتگی مورد انتظار کارفرما چقدر است. چقدر از نظر کارفرما، مناسب تشخیص داده شده ایم و از نظر او، با این استخدام چه میزان از کارهای وی انجام خواهد شد.

• مطلوبیت معمول کارفرما این است که اگر فردی را استخدام کرد، حداقل چندین سال در شرکتش بماند و کار کند و داوطلب به فکر تغییر شغل نباشد. تاکید بر برنامه بلندمدت حضور در سازمان به شرط تامین انتظارات می تواند اطمینان خاطر و مطلوبیت استخدام کارفرما را بیشتر کند.

• شرکت های بزرگ معمولا برای مدیریت مناسب تر منابع انسانی، از دستورالعمل های مشخص استفاده می کنند و به اصطلاح اشل حقوقی مشخصی دارند و دامنه حقوق برای مذاکره چندان زیاد نیست. به عکس شرکت های کوچک تر یا پروژه محور، از این منظر محدودیتی زیادی برای خود ایجاد نمی کنند و خود را مقید به این دستورالعمل ها نمی کنند، برای آن ها، پیشبرد کار و رضایت کارفرما می تواند مهم تر باشد، بنابراین در این شرکت دست برای مذاکره باز تر است.
  

• همانطور که ذکر شد، پیش از هر چیز باید جلسه مصاحبه و به خصوص گفتگو در مورد حقوق را مانند یک جلسه مذاکره فرض کنیم و در مذاکره مهم ترین گام در ابتدا شناسایی مطلوبیت (interest) دو طرف است و بر این مبنا استراتژی مذاکره را در مورد حقوق پیش برد. قبل از حضور در جلسه مصاحبه، ابتدا باید مطلوبیت های خود را شناخت که پاسخ به این سوال که "چرا در یک جلسه مصاحبه شرکت کرده ایم و به دنبال چه چیزی هستیم؟". پاسخ به این سوال می تواند گزینه های زیر باشد و ریسک های محتمل نیز به این صورت است:

 با وجود همه موارد گفته شده، مذاکره در مورد حقوق و خود مصاحبه نیازمند کسب مهارت است و با تجربه کردن شرایط مذاکره، بهبود می یابد و از ابتدا نمی توان از کسی انتظار داشت، بتواند در مصاحبه و مذاکره حقوق کاملا موفق باشد.